Бухгалтер не выставил счет вовремя, секретарь не передала факс, и в итоге компания потеряла выгодного клиента, а менеджер по продажам — свой бонус. Причина — полное отсутствие заинтересованности в конечном результате у сотрудников бэк-офиса. Кто виноват и что делать?

Представители четырех компаний поделились с нами своим опытом.

«Еще лет пять-шесть назад в нашей компании была сформулирована идея «внутреннего клиента». По времени это совпало с переводом бюджетной модели компании на принципы внутреннего хозрасчета, суть которого в том, что у каждого подразделения — свой бюджет и полномочия по управлению им. Каждому подразделению приходится пользоваться услугами «смежников» — прочих подразделений. Большинство услуг «смежник» обязан оказывать коллегам в рамках своего бюджета, а на некоторые функции денег в бюджете не предусмотрено. И в этом случае подразделение-заказчик имеет право выбрать, работать ли ему с соседним подразделением или найти услуги сопоставимого (или лучшего) качества на рынке. Например, можно отправлять письма через канцелярию, можно нанять сотрудника, чтобы бегал на почту, а можно заключить договор с какой-либо почтовой компанией. То есть подразделения компании оказываются в условиях обычной рыночной конкуренции. Хочешь увеличить свой премиальный фонд — сделай так, чтобы «смежники» предпочли заплатить в твой бюджет, а не конкуренту. Но бывают ситуации, когда альтернативы нет. Например, бухгалтерский учет, безопасность бизнеса, кадровое делопроизводство и т.п. Также необходимо помнить, что массовое сотрудничество с внешними подрядчиками сложнее упорядочить, не всегда просто предотвратить злоупотребления, да и обходятся такие услуги существенно дороже. Поэтому мы задумались о создании механизма, заставляющего бэк-офисные подразделения брать на себя большие нагрузки и как можно лучше обслуживать «внутреннего клиента». И механизм был создан — в форме системы ключевых показателей эффективности (KPIs), по которым рассчитываются бонусы. Для бэк-офисных подразделений один из основных показателей — «результаты опроса смежных подразделений». Опрос проводится ежеквартально, участвуют все сотрудники компании, при этом продавцы составляют более половины персонала и их роль в оценке максимальна. Если в коллективе есть человек, чья работа отрицательно сказывается на оценке, будьте уверены, ему быстро объяснят, за что здесь платят деньги. Самая трудная задача — это сформулировать KPIs для разнородных по функциям и ориентированных «на процесс» подразделений. Важно помнить, что основа успеха — однозначная, не допускающая разночтений и субъективной оценки система измерения или регистрации результата. Вторая важная составляющая — четкость исполнения обязательств компании перед работником».

«Причин такой ситуации несколько. Во-первых (и это самое главное), недостаточная ориентированность на клиента компании в целом. Во-вторых, заинтересованность руководителей обслуживающих подразделений в решении своих проблем, а не в достижении общих стратегических целей компании. Такое поведение присуще персоналу фирм с низким уровнем командной работы, стихийно складывающейся корпоративной культурой. В-третьих, сложность построения системы мотивации для офисного персонала. В самом деле, как измерять эффективность работы секретаря, какие цели ставить в расчет бонуса? Если же создать некую отдельную структуру, ведущую учет того, сколько факсов секретарь отправил и сколько приказов напечатал, то содержание этой структуры обойдется компании намного дороже затрат на бонус секретаря. Вот и привыкают сотрудники работать неспешно, без огонька. Ведь напрягайся не напрягайся — зарплата от этого не изменится. В нашей компании проблема заинтересованности подразделений инфраструктуры решалась на нескольких уровнях. Во-первых, подразделения продаж имеют свой «персональный» бэк-офис. Каждую команду торговых представителей обслуживает выделенный специально для них координатор продаж. Его задача — быстро и оперативно решить все сопутствующие проблемы клиентов: поинтересоваться, в полном ли объеме пришла поставка, согласовать дату следующей, выслать прайс-лист, напомнить о приближении даты платежа, потеребить собственную бухгалтерию по поводу сверки документов и т.д. И работают такие сотрудники не только за оклад, но и за бонус. А бонус у координаторов продаж зависит как раз от выполнения плана продаж обслуживаемой им команды и точности работы с документами, что можно отследить по внутренней учетной системе. Экспедиторы в нашей компании также имеют бонусную составляющую в структуре заработной платы. Цели, выставленные в их бонусной схеме, заставляют минимизировать сбои при перевозке и ориентируют на работу без возвратов. Бонусная структура для комплектовщиков также заставляет их работать на клиентов — чем меньше ошибок при комплектации заказов, тем больше будет ежемесячная премия. Но одной материальной мотивации недостаточно. В нашей компании все менеджеры, начиная с топ-уровня, не только говорят, но и на личном примере демонстрируют заинтересованность в клиенте. Например, в декабре, когда продажи достигают максимального уровня, а клиенты хотят получать поставки даже в выходные, ни у кого из сотрудников обслуживающих подразделений не возникало вопросов по поводу работы в субботу и воскресенье. Признание клиента корпоративной ценностью не на словах, а на деле меняет поведение персонала».