Многие западные корпорации утоляют свой кадровый голод менеджерами, выращенными внутри компании. Как выяснил «секрет фирмы», российским компаниям такой рецепт не подходит.

Турнирная мотивация

«ПОЧЕМУ УЛИЧНЫЕ НАРКОТОРГОВЦЫ продолжают жить со своими родителями?» — это один из знаменитых «странных вопросов», которые задает автор книги «Фрикономика» Стивен Д. Левитт. И сам же на него и отвечает: у них просто нет денег, чтобы снять жилье. Рядовые члены банды, по расчетам Левитта, получают жалкие гроши. Но почему люди выбирают опасную и одновременно низкооплачиваемую работу? Причина в том, что группировка — превосходный работодатель. Карьера в ней напоминает захватывающий турнир: банда не набирает лидеров со стороны, поэтому место главаря может занять любой проявивший себя рядовой боец. Особенно если прежнего босса убьют.

Парадоксально, но подход некоторых ведущих работодателей к подбору персонала чем-то напоминает описанную Левиттом модель. McDonald’s, Procter & Gamble, мировой лидер индустрии биотехнологии растений Monsanto, табачные гиганты BAT и Philip Morris предпочитают вообще не брать менеджеров из других компаний, опираясь лишь на собственноручно выращенные таланты. На Западе такой подход называют принципом продвижения изнутри — promotion from within.

В основе продвижения изнутри лежит соревновательное мотивационное правило: компании поощряют сотрудников не только деньгами, но и возможностью побороться друг с другом за кресло менеджера. Необходимым элементом системы является запрет на подбор руководителей извне — это своеобразная гарантия честной игры со стороны работодателя, обеспечивающего равные условия для всех. Другой обязательный элемент — предоставить участникам «соревнования» возможности для профессионального роста. Компании, которые применяют принцип продвижения изнутри, активно инвестируют деньги в обучение сотрудников, в том числе менеджерским навыкам.

Используя promotion from within, работодатель получает ощутимую выгоду. Во-первых, он экономит на гонорарах кадровым агентствам. Кроме того, компания может оперативно закрывать кадровые бреши, если менеджеры неожиданно уходят. Наконец, менеджер, растущий внутри фирмы, уже проникся ее корпоративной культурой, поэтому работодатель тратит гораздо меньше усилий на его адаптацию в новой должности.

Многие компании, работающие на российском рынке, декларируют, что они тоже используют принцип promotion from within. Правда, понимают его по-своему. «О продвижении изнутри заявляет почти каждая крупная компания,— говорит управляющий партнер рекрутинговой компании Marksman Михаил Торчинский,— но на деле все продолжают переманивать менеджеров друг у друга». «Мы используем принцип promotion from within,— утверждает генеральный директор российского подразделения UPS Иван Шацких.— Однако при необходимости нанимаем людей со стороны».

Продвижение изнутри существует в России в усеченном виде: компании воспитывают кадровый резерв, продвигают своих сотрудников, но не готовы совсем отказаться от управленцев, приходящих извне. Почему же так происходит?

Архитектура карьеры

«В АРМИИ ТРУДНО СТАТЬ ГЕНЕРАЛОМ, не побывав солдатом,— говорит менеджер по подбору персонала P&G Варвара Лялягина.— А в Procter & Gamble ты никогда не станешь финансовым директором, если не поработал простым аналитиком».

На самом деле армия, в некотором смысле, пожалуй, даже либеральнее международной компании. Во всяком случае, офицерскую должность можно занять, отучившись в военном училище, а в P&G путь наверх для тех, кто не занимал позицию младшего менеджера, закрыт совсем.

Со дня своего основания в 1837-м компания ориентировалась на собственные кадры. Сначала ее возглавляли представители семей основателей — Уильяма Проктера и Джеймса Гэмбла. Затем компанией начали управлять сотрудники, сделавшие карьеру в P&G. Судя по всему, P&G принадлежит и авторство термина promotion from within: компания начала использовать его в середине прошлого века. Впрочем, в последние годы P&G немного его видоизменила: решила отвергнуть агрессивное слово promotion («продвижение»), заменив его на более мягкое built (от англ. build — «строить»). То есть человек не штурмует карьерную лестницу, а строит свою карьеру этаж за этажом. Но, как показывает практика, обслуживать это карьерное здание не так уж просто.

При использовании принципа promotion from within работодателю приходится решать целый ряд трудных задач, и P&G здесь не исключение. Первая из них — усложнение требований к подбору низового персонала. С одной стороны, фирме, которая внедряет продвижение изнутри, нужен усидчивый исполнитель, а с другой — исполнитель должен обладать потенциалом управленца, быть самостоятельным и уверенным в себе. «Такой сотрудник напоминает кентавра,— говорит Михаил Торчинский,— у него голова менеджера и руки рабочего». Подобные экземпляры встречаются нечасто, поэтому работодатели, не желающие тратить много времени на подбор низового персонала, отказываются от принципа продвижения изнутри.