Procter & Gamble выбрала самый очевидный путь решения этой проблемы: тщательное просеивание потока кандидатов. В своем обращении к соискателям честно предупреждает, что период отбора занимает в среднем два месяца. Поскольку компания берет лишь на позиции начального уровня, круг ее кандидатов ограничивается выпускниками институтов и старшекурсниками. Поэтому P&G — частый гость дней карьеры в вузах. По этой же причине компания оценивает в первую очередь не профессиональные навыки кандидата, а то, насколько выражены у него так называемые направляющие успеха (success dri-vers). Это в первую очередь сила ума (power of mind) — способность анализировать информацию и принимать взвешенные решения. Затем отношения с людьми (power of people) — навыки работы в команде, лидерские качества, готовность помочь другим, а также маневренность (power of agility) — способность быстро и чутко реагировать на стремительные изменения в окружающем мире. Наличие или отсутствие у кандидата того или иного драйвера успеха определяется с помощью интервью по компетенциям. Во время собеседования соискатель рассказывает истории из своей жизни, иллюстрирующие, как он проявил ту или иную силу.

Не менее важная проблема, связанная с внедрением promotion from within,— отсутствие притока свежих идей вместе с приходящими сотрудниками и, как следствие, некоторая ограниченность знаний работников. «Например, менеджеры McDonald’s прекрасно владеют технологиями управления ресторанной сетью, но они не любят отступать от стандартов и не умеют рисковать»,— рассуждает генеральный управляющий сети «Шоколадница» Владислав Лозицкий.

P&G сумела найти довольно оригинальный способ решения этого вопроса, связав карьерный рост сотрудников с горизонтальной ротацией. Чтобы подняться вверх на одну из шести карьерных ступеней (см. cхему), сотрудник P&G должен совершить один-два перехода на аналогичную позицию, но с другими функциями. Таким образом, рост внутри компании невозможен без приобретения нового опыта. Например, так строилась карьера Дмитрия Барашкова, который сейчас работает брэнд-менеджером средств для ухода за кожей Gillette. Он начинал младшим брэнд-менеджером категории стиральных порошков, а потом стал младшим брэнд-менеджером категории подгузников. У подобной схемы есть еще одно преимущество: она позволяет регулировать скорость карьерного роста. Переход с одной ступени на другую осуществляется плавно и занимает в среднем три-четыре года. За это время человек получает новый опыт, а компания — максимальную отдачу от сотрудников.

Но, несмотря на все усилия, сегодня даже P&G не всегда удается сохранять верность своему принципу built from within.

Наперегонки с рынком

ГЛАВНАЯ ПРИЧИНА В ТОМ, что бизнес многих компаний растет гораздо быстрее, чем люди, в них работающие. Это характерно и для P&G. Например, в прошлом финансовом году из общего числа сотрудников, нанятых по всему миру, лишь 3,6% были со значительным опытом работы. Это мизерное количество, но сам факт говорит о многом. «Бизнес растет стремительно, и мы не всегда успеваем подготовить внутренних кандидатов»,— объясняет Варвара Лялягина. В России P&G нанимает сотрудников с опытом работы в других компаниях в департаменты ИТ, бизнес-аналитики и логистики. Неприкосновенными от вторжения со стороны остаются только департаменты маркетинга, продаж персонала и финансов. Но и здесь бывают исключения. «Например, в данный момент мы ищем менеджера по налогам в финансовый отдел,— говорит Варвара Лялягина.— Брать налоговиков без опыта работы на местном рынке слишком рискованно».

Одна из самых быстрорастущих сетей общепита — «Шоколадница» — исповедует совершенно противоположный продвижению изнутри принцип «открытых дверей». И все потому, что сети просто не хватает внутренних кандидатов. «Шоколадница» открывает по пять-семь кафе в месяц, а чтобы официант стал полноценным менеджером, требуется значительное время. «Лейтенанты могут командовать армией,— считает Владислав Лозицкий.— Однако нашей сети такой принцип руководства грозил бы потерей управляемости». По его словам, их рекордом является один год и три месяца — за это время человек вырос от низовой позиции до должности директора ресторана. McDonald’s и другие западные компании в подобной ситуации могут привезти менеджеров из-за рубежа, но у российских предприятий такого кадрового ресурса нет.

Точно так же promotion from within не подходит для компании, которая открывает новые для себя направления. Особенно если на кону большие ставки. Так, Blackwood (продажа элитной недвижимости) искренне хотела бы, чтобы менеджерские позиции занимали только внутренние кандидаты. «Лучше развивать своих сотрудников внутри компании, иначе они уйдут к конкурентам»,— говорит руководитель департамента персонала Blackwood Любовь Чубенко. Однако время от времени компания вынуждена брать на ключевые позиции менеджеров со стороны. Например, недавно в ней открылся новый отдел торговой недвижимости. Было бы логично доверить это направление менеджеру, который занимался схожим видом деятельности, например, коммерческой недвижимостью. Но Blackwood решила не рисковать столь серьезным бизнесом и наняла менеджера со стороны с большим опытом работы именно в этом сегменте. «Даже если человек много лет работает в нашей компании и досконально знает сегмент офисной недвижимости, доверять ему незнакомый рынок крайне рискованно»,— объясняет Любовь Чубенко.

Наконец, продвижение изнутри работает только в компаниях с определенным типом организационной структуры. Принцип основан на постепенном переходе с одной ступени карьерной лестницы на другую, поэтому promotion from within идеально подходит для предприятий с разветвленной иерархией. А вот в фирмах с плоской структурой он не работает: нет достаточного количества руководящих должностей. «В некоторых департаментах нашей компании всего два уровня иерархии: есть лишь продавцы-консультанты или, например, аналитики и руководитель,— рассказывает Любовь Чубенко.— С точки зрения развития управленческих навыков руководитель на десять голов сильнее любого своего подчиненного, его никто не может заменить».

Одним словом, российские компании пока не спешат применять принцип продвижения изнутри в чистом виде. Но, возможно, это даже к лучшему, поскольку они могут нанять самых сильных управленцев, какие только есть на рынке. Если, конечно, сумеют их заинтересовать.