Вот, собственно, и весь ребрэндинг. Должен сказать, что новая бутылка никому (из тех, кто видел прежнюю), кроме нас, не понравилась. Все спрашивали: "И зачем вы это сделали? Та, старая, такая оригинальная была..." Да, отличная была бутылка, кто же спорит! Не было б нужды менять -- не меняли бы. Излагать каждый раз резоны, приведшие нас к смене дизайна, было утомительно, поэтому мы, как правило, отделывались отговоркой: маркетинговое исследование показало, что покупателям новый дизайн "Косогорова" больше по душе. Исследования, понятно, мы никакого не заказывали, но как в действительности восприняли обновленный дизайн потребители, было любопытно. Однако достоверно судить об этом невозможно -- ребрэндинг пришелся на середину кризисного 2006 года, и в условиях хаотических, нестабильных продаж сравнить спрос на дизайн "до" и дизайн "после" не смог бы и самый искусный аналитик. 

Важным элементом обновленного дизайна "Косогорова", как уже говорилось, была синтетическая пробка. В России такие не производят, только в Европе. Мы отсмотрели кучу европейских сайтов, посвященных пробкам, списались с несколькими поставщиками, получили образцы. Выбрали одну из итальянских фирм, оставался один нюанс: пробки ввезти и растаможить. Поскольку опыта импортных операций у нас не было, решили поручить это российской фирме -- профессиональному брокеру. Первую партию пробок нам привезли довольно быстро, за пару недель. На производстве (ура!) с ними не было никаких проблем, пробки к бутылкам подошли идеально. Где-то к концу сентября, когда запаса пробок осталось на месяц с небольшим, заказали следующую партию. Прошло две недели -- пробок нет. Три недели -- то же. Октябрь на исходе, пошел сезонный взлет спроса, а пробок по-прежнему нет! Брокеру звоним ежедневно, по всем номерам -- от менеджера до гендиректора, пытаемся выяснить, в чем дело. Какие-то отговорки -- мол, поток грузов встал на польско-литовской границе (потом оказывается, что не отговорки -- сюжет о заторах на границе показывают в новостях). И мы понимаем: это катастрофа. Когда они прибудут, пройдут таможню, придут на завод и будет изготовлен новый самогон, наступит, а то и кончится декабрь. Потери в выручке из-за дефицита неизбежны, но это еще не самое страшное -- за такие шутки недолго и из сетей вылететь, перед этим получив уведомление о штрафах за срыв поставок.

Наши действия в тот момент напоминают метания человека, увидевшего, как его автомобиль сорвался в пропасть: суеты много, толку чуть. И жгучая обида от осознания того, что сделать ничего уже нельзя. Вернуться к прежнему дизайну? Было бы неплохо, только вот винтовых бутылок уже нет. Не вариант. Заказать еще пробок и привезти самолетом? Заказали, повезли с помощью TNT (пробки получились просто золотые). Но, как ни бились, быстрее чем за две недели доставить не смогли. К этому времени уже действовал режим строжайшей экономии -- все заявки оптовиков делим на два. Это в лучшем случае, а кому-то самогона не доставалось вовсе. И вот пробки выходят-таки с таможни (в десятых числах ноября, причем почти одновременно от обоих наших поставщиков, затор на границе чудесным образом рассосался), и в тот же день самолетом доставляются на Ставрополье. С завода готовые бутылки забираем каждый день -- сколько успели изготовить, все отправляем с машиной (транспортные издержки вырастают раз в пять, но кому сейчас до этого дело?). И все, что приходит, чуть ли не с колес перегружается оптовикам. Товар продан еще до того, как ушел с завода,-- на "Косогоров" пишутся на несколько дней вперед! При иных обстоятельствах можно было бы только радоваться... Поставки сбалансировать удалось только к концу декабря, когда спиртное уже мало кого интересует: магазины уже все закупили и ждут атаки покупателей, в оптовом звене ажиотаж закончился. 

Михаил Сергеев: Помню, на старших курсах МИФИ, когда я уже с головой ушел в свой бизнес и появлялся в институте лишь набегами, в основном в сессионный период, Павел, который, напротив, прилежно учился, любил теоретизировать о бизнесе. Мол, если подойти к делу с головой, то все неминуемо получится. И что надо быть полным идиотом, чтобы дело провалить. Над владельцами разорившихся компаний он тихо посмеивался. А уж если бы Павлу рассказали, что кто-то потерпел крах, вовремя не закупив каких-то там пробок, думаю, сарказму не было бы предела. Собственный опыт, надеюсь, научил его судить о бизнесе не столь безапелляционно. Неудачи преследуют не только идиотов. 

И еще я помню, что, когда вошел в моду ребрэндинг, компании вступили в негласное соревнование: кто на него больше денег потратил. "БиЛайну" ребрэндинг обошелся в $2 млн? МТС с легкостью побивает рекорд -- на "перемаркировку" тратит вдвое больше. И меня всегда занимал вопрос: на что именно уходят эти деньги? Теперь, после ребрэндинга "Косогорова", я стал лучше понимать, на что. В нашем случае в цену ребрэндинга вошли $200 тыс.-- именно на такую сумму мы недопродали самогона из-за отсутствия дурацких пробок. 

Николай Полуэктов: Резонный вопрос: после ребрэндинга, отказавшись от бумажных колпачков, отказались ли мы и от услуг мерчендайзеров? Ответ: нет, не отказались. Хотя порыв такой время от времени и возникал, его всегда удавалось сдержать. Дело в том, что не следить за выкладкой товара в магазинах сегодня просто нельзя (см. мои рассуждения выше), а колпачки -- это частный случай. 

Да, работа мерчендайзеров неприметна и при этом обходится в весьма круглую сумму. Конечно, с ITM получается в разы дешевле, чем было бы с мелкими, "визитными" мерчендайзинговыми компаниями, но смета все равно немаленькая, шутка ли -- в каждом магазине Москвы и Питера живет наш (пусть и на малую толику) сотрудник! В общем, соблазн сэкономить на мерчендайзинге весьма велик. Каждый раз, когда он вырастает до угрожающих размеров, я захожу в какой-нибудь супермаркет, где "мерчи" не работают, и проверяю, как там выставлен "Косогоров". После этого мысли отказаться от "мерчей" улетучиваются сами собой: печальное зрелище -- товар-сирота, выкладкой которого никто не озабочен. На верхней полке, этикеткой к стенке, заставленный какой-нибудь спесивой водкой -- соответственно, с минимальными шансами, что кто-то его заметит и купит.

Само собой, работу мерчендайзеров тоже нужно регулярно проверять. Если долго этого не делать, начинаются ошибки, а порой и откровенная халтура. Но без "мерчей" совсем туго, ведь до вашего товара никому особо дела нет. Продавцы, которые его продают, по идее должны быть заинтересованы в продаже. Это только по идее -- на деле же продажи конкретно вашего товара никак не сказываются на среднем чеке супермаркета. А его значение, вернее произведение "средний чек Х количество покупателей", то есть выручка,-- главное, что беспокоит торговца. 

Так что мало договориться с розницей о поставках товара. Нужно еще поставить над розницей помощника-надсмотрщика, который будет следить и за остатками товара, и как этот товар выставлен на полках. И еще желательно за самим надсмотрщиком время от времени присматривать, чтобы не спал на ходу.

Как вам система? Ее уж точно не назовешь экономически эффективной, на все эти мероприятия приходится серьезная доля (порой больше 10%) торгового оборота. И ведь можно же все организовать так, чтобы не приходилось выбрасывать эти деньги! Пример -- сеть "Ароматный мир". В ней мерчендайзеры никогда не работали -- просто потому, что можно быть уверенным, что в каждом "Ароматном мире" хотя бы одна бутылка "Косогорова" да есть, и стоит она на своем обычном месте. То есть вводом простых правил можно добиться прекрасной работы системы без всякого мерчендайзинга: товар находится на закрепленным за ним месте; ежедневные поставки идут через централизованный склад, на который в режиме реального времени передается информация о товарных остатках из каждого магазина. Но так оно устроено только в "Ароматном мире". 

В следующем номере "Денег" самогонщики признаются в некрасивых поступках, которые им пришлось совершить во благо своего предприятия.