Сколько стоит менеджер для вашей компаний.
Хороший агент, работающий в VIP-хедхантинге, заключает в год не больше 10 контрактов. Выполнение заказа может растянуться на многие месяцы. Эффективный менеджер – товар штучный, его надо не только найти, но и убедить поменять работу. Зато доход компании от одного проекта легко может превысить $100 000. Генеральный директор рекрутинговой компании Cornerstone Сергей Ражев рассказывает, по каким правилам сегодня ищут топов в России.

Со стороны рекрутинговый бизнес может показаться привлекательным объектом для инвестиций. Спрос на этом рынке сильно превышает предложение. Компании с руками отрывают сильных претендентов и готовы платить за них почти любые деньги. В среднем каждый год зарплаты растут на 20%. Значит, на столько же увеличиваются и доходы хедхантеров. Особых инвестиций в оборудование тоже не требуется – достаточно найти сильный персонал для собственной фирмы. Самый вкусный сегмент рынка – подбор топ-менеджеров и руководителей среднего звена. Большинство агентов рано или поздно мечтают закрепиться именно в этом секторе. Здесь количество заказов меньше, а доходы от каждого заключенного контракта выше. Компания Cornerstone работает в этом сегменте более 15 лет.

– Сергей Алексеевич, сколько все-таки нужно заплатить перспективному сотруднику, чтобы он согласился поменять работодателя?

– По большому счету дело не в деньгах. Сегодня большая проблема – соблазнить кандидата, чтобы убедить его перейти с одного места работы на другое. Все компании понимают, что ценные кадры надо беречь, и основные игроки стараются создавать своим менеджерам рыночные условия труда. Если человек готов рассматривать предложение нового нанимателя, то уже недостаточно заплатить ему на 10 – 20% больше, как многие делали раньше. Как правило, его доход и так за год, а то и полгода увеличивается на эту сумму. И для этого не надо ничего менять, фирма сама индексирует выплаты. Чтобы его заинтересовать, надо предложить минимум на 50% больше, но часто и деньги могут оставить человека равнодушным. Из крупных компаний топ-менеджеры и руководители второго звена (это линейка заместителей гендиректора) обычно уходят в собственный бизнес. Это люди, которые достигли определенного уровня, наработали связи. Если, например, человек работал в банке, то может создать свой инвестиционный фонд. Руководители среднего звена могут быть готовы уйти в меньшую компанию на радикально большие деньги. Из средних фирм в большие, естественно, перемещаются охотнее.

– Выходит, большинство компаний недоукомплектованы?

– Пожалуй, да. В условиях дефицита кадров работает очень много фирм. Весьма распространены случаи, когда компания заключает договор на оказание той или иной услуги, допустим, договор подряда, а затем долго и кропотливо вынуждена подбирать под него команду. Проблема высокой текучки кадров существует у многих, даже самых крупных корпораций. Причем не только на менеджерском уровне. Еще несколько лет назад для любой компании с именем не было особой проблемы найти, скажем, квалифицированного человека на рецепцию. Девушки со знанием двух языков были готовы выполнять эту работу с расчетом закрепиться в фирме и получить продвижение. Сейчас же людей такого уровня не только сложно нанять, но еще тяжелее удержать их на этой позиции более года, а иногда и шести месяцев. После этого срока они начинают претендовать уже на более высокую должность «ассистанта». На менеджерском уровне сотрудники тоже очень мобильны. Два года на одном месте – срок, достаточный, чтобы искать более сильное предложение на рынке труда.

– Но ведь кадровый дефицит на рынке начался не вчера. Как работодатели научились бороться с утечкой кадров?

– Если компании могут себе это позволить, то удерживают ценных для себя сотрудников. Многие еще на стадии заключения трудового договора делают своим топ-менеджерам предложение – дополнительные бонусы в обмен на особый порядок расторжения контракта. Иногда руководитель не может покинуть компанию в течение месяца или двух. В общем, это логично: ведь для крупной корпорации найти нового топа за две недели нереально. Всем удобнее растянуть мирное расставание.

Вообще, последняя тенденция на рынке – наниматели понижают планку требований к своим потенциальным сотрудникам. Средних фирм это касается почти повсеместно – они готовы нанимать людей с куда меньшим опытом, чем делали это несколько лет назад. Более того, тенденция захватила и игроков покрупнее. Например, даже аудиторские компании «большой четверки» пошли на снижение требований. Раньше они брали только «лучших из лучших», да и то из ограниченного круга вузов, а теперь и список учебных заведений расширился, и работу иногда получают рядовые выпускники. И сделать с этим ничего нельзя – бизнес растет, штатные позиции надо закрывать. Естественно, есть владельцы, которые не хотят идти на компромисс и сохраняют старые требования, но они вынуждены платить очень большие деньги.

– И в каких сферах бизнеса в ближайшие годы кадровый голод будет особенно острым?

– В отдельных отраслях сохранились старые проблемы. В IT не хватает программистов, в строительстве – прожект-менеджеров. Но наибольшие проблемы в ближайшие несколько лет могут возникнуть в промышленности, индустрии. Там катастрофически не хватает менеджеров среднего звена. Люди, которые в основном занимают эти позиции, находятся в предпенсионном возрасте. Что поделаешь, если в течение последних 10 – 15 лет туда почти никто не шел, в моде были другие профессии. В итоге через два-три года эта сфера рискует оказаться наиболее уязвимой. Крупнейшие игроки рынка промышленности только в последние годы начали активно заниматься подбором и подготовкой кадров. Им может просто не хватить времени.

– А набирающая силу мода на создание собственных корпоративных университетов для подготовки будущих топов – это шанс решить проблему или самореклама крупных корпораций?

– Выращивание собственных менеджеров – действительно неплохой путь. На Западе система корпоративных университетов доказала свою эффективность. Для обучения в них компания отбирает из числа своих сотрудников тех, кто хотел и мог бы претендовать в будущем на руководящие позиции. Это так называемое создание золотого запаса фирмы. В него попадут лишь 100 – 200 человек, остальные просто пройдут переквалификацию. Один из главных плюсов – такой топ становится лояльнее, ведь он осознает, что корпорация выделила его из всех остальных. Выпускники имеют дополнительные кадровые перспективы – они знают, что их, а не экспата со стороны могут направить, например, руководить территориальным представительством. Кроме того, компания заплатила за обучение, и перекупка такого сотрудника обойдется в копеечку – он легко может быть связан дополнительными обязательствами по кредитам. Российские подразделения иностранных компаний также демонстрируют достоинства существования собственных обучающих структур. Допустим, в табачных корпорациях среди менеджерского состава доля ежегодных увольнений составляет не больше 5%. С помощью системы внутренних школ в будущем здесь смогут закрывать 40%, а то и 50% своих потребностей по руководящим позициям. Но это долгая и кропотливая работа. К тому же эффективный университет не создашь быстрей, чем за два-три года. Стоить создание качественной школы тоже будет немало – несколько миллионов долларов. По крайней мере, таков уровень расходов для компании, в которой трудятся 10 000 человек и более. Вообще, если в корпорации меньше чем 2000 – 3000 сотрудников, открывать собственный университет не имеет смысла, расходы не окупятся. Большинство средних компаний отправляют сотрудников в учебные центры, не связанные напрямую с собственными структурами, что значительно выгодней. Если резюмировать – это сильное подспорье, но полностью проблему кадрового голода не решит – всех потенциальных руководителей через корпоративные школы не прогонишь.

– Как лучше всего искать кандидатов – работать с резюме, присланными соискателями, или самим подбирать потенциальных претендентов в других компаниях?