Впрочем, новые веяния в банковской рознице - автоматизированное обслуживание через многофункциональные терминалы, мобильный и интернет-банкинг - дают возможность не заходя в банк пользоваться практически всем спектром продуктов. Возникает вопрос: а зачем вообще нужны банковские офисы, все эти розничные сети? Может, впору не расширять их, а закрывать?

Местечковый менталитет

"На мой взгляд, наибольшие перспективы сегодня имеют не те банки, которые выдают кредиты, а те, кто сосредоточится на обслуживании клиентов", - рассуждает о наиболее перспективных бизнес-моделях директор аналитического центра "Интерфакс" Михаил Матовников. Фактически розничный формат предлагает банкам сместить акцент с управления финансовыми рисками на операционные, маркетинговые риски. И стать еще ближе к людям.

А у людей эпохи потребительского бума нет лишнего времени. Все продукты, в том числе и финансовые, они предпочли бы выбрать и приобрести в одном месте. Эта нехитрая мысль лежит в основе концепции финансового супермаркета, о создании которого российские банки заговорили еще в 2002 году. А вскоре занялись активной скупкой недостающих элементов этой модели и строительством розничных сетей.

"Банковские продукты - такие же, как и все остальные, - рассуждает директор розничного направления петербургского филиала Банка Москвы Дмитрий Тимофеев. - Главный вопрос - в организации обслуживания покупателя. Сведя в одном месте линейку собственных продуктов, - паи фондов, ипотеку, потребительские кредиты - мы получаем эффект от потока покупателей".

О широте кругозора

Коль скоро мы прибегли к продуктовой аналогии, нетрудно заметить, что такой формат, о котором говорит Тимофеев, больше похож на фирменный магазин одного производителя, чем на супермаркет. Да, в фирменном магазине, как правило, можно купить не только молоко, но еще и хлеб, колбасу. Но у супермаркета есть важное преимущество - там покупатель может выбирать между молоком и хлебом от разных производителей.

Создать финансовый супермаркет принципиально нового образца, в котором потребитель сможет получить самый широкий спектр финансовых продуктов - от депозитов и потребкредитов до пифов, ипотеки и страховых услуг - да еще и от разных провайдеров, решил "Кит-Финанс". Новую розничную платформу он строит по принципу открытой архитектуры на основе сети собственных филиалов, которые когда-то открывались для реализации паев и ипотеки.

Казалось бы, вот оно противоречие - обладая хорошо развитой ипотекой и успешной управляющей компанией, которая недавно усилила свои позиции за счет слияния с бельгийско-голландской Fortis, "КИТ-Финанс" собирается продавать продукты конкурентов, чем вроде бы ставит под угрозу собственный бизнес. Но вспомним еще раз: управление активами и обязательствами и управление розничной сетью - два разных бизнеса. Сконцентрировавшись на управлении розничной сетью и выделив ее из структуры банка во избежание конфликта интересов с собственным ипотечным департаментом и УК, можно построить эффективную бизнес-модель.

Зарабатывать супермаркет сможет на комиссиях, взимая плату за управление сетью. А если учесть перспективу увеличения покупательского потока и снижения операционных издержек, предложение может оказаться по-настоящему заманчивым для провайдеров. По информации МР, сейчас "КИТ-Финанс" ведет переговоры с потенциальными партнерами - банками и страховыми компаниями. Впрочем, процесс пока в начальной стадии. По словам директора управления по связям с общественностью "КИТ-Финанс" Вадима Бараусова, концепция проекта будет уточняться.

Любопытно, что когда мы опрашивали лидеров розничного направления, активно развивающих супермаркеты "старого образца" (в числе которых были и "Уралсиб", и Банк Москвы, и целый ряд игроков поменьше), те с ходу отметали идею объединенного финансового супермаркета. Общий рефрен был таким: не может быть, потому что не может быть никогда. Вот и упомянутый в начале статьи банкир говорил примерно о том же, ссылаясь на отсутствие аналогов на Западе.

Но ведь при более глубоком осмыслении вопроса окажется, что бизнес-модели российских банков вовсе не обязательно должны копировать американские или европейские. В Америке, например, принципиально другая плотность розничных сетей. Исторически там были сильны региональные банки, такие как Wells Fargo, поэтому крупные игроки национального масштаба, наподобие Citigroup, даже не пытались воевать на их поле. В России степень проникновения банковских услуг пока относительно невелика, поэтому участники рынка должны использовать иные, чем на Западе, технологии работы. Другими словами, можно и нужно находить инновационные решения, прямых аналогов которым на Западе вполне может и не быть.

Банк шаговой доступности

В качестве иллюстрации бизнес-модели, объединившей целый ряд современных тенденций в банковской рознице, можно привести немецкий Postbank. Еще недавно он входил в структуру германской почты (Deutsche post), а сегодня превратился в ведущий розничный банк Германии с самой широкой сетью филиалов в стране и крупнейшей клиентской базой, насчитывающей 14,6 млн человек. Процесс трансформации из федерального агентства в частный розничный банк завершился одним из самых успешных IPO в немецкой банковской истории.

Сегодня Postbank можно уверенно назвать финансовым супермаркетом: своим клиентам он предлагает депозиты, потребкредиты, ипотеку, а также широкий спектр страховых и инвестиционных продуктов и услуг, часть которых реализуется им от имени других игроков финансового рынка за комиссионные вознаграждения. Банк делает ставку на простые продукты по невысокой цене, понятные широкому покупателю и продвигаемые в рамках концепции low-cost banking.

Воспользоваться услугами банка легко благодаря диверсифицированным каналам дистрибуции. Помимо 850 собственных филиалов Postbank использует несколько тысяч филиалов немецкой почтовой сети, а также сети банков-партнеров - DSL и BHV, что сделало его банком шаговой доступности в буквальном смысле. Для продажи продуктов, требующих консультационной поддержки, банк создал специализированные мобильные команды - 4 тыс. квалифицированных советников готовы отправиться напрямую к клиенту для проведения консультации по инвестиционным и страховым услугам.

Кроме того, после внедрения компанией SAP специально разработанной ИТ-платформы Postbank стал одним из лидеров немецкого рынка в области интернет- и телефонного банковского обслуживания. С помощью удаленного доступа клиент получает практически любой банковский продукт дешевле, чем в розничных филиалах, благодаря высокой автоматизации и стандартизации процессов, дающих сорокапроцентное снижение издержек, в том числе на оплату персонала.

"Реализация концепции low-cost banking и широкая дистрибуция оказываемых услуг стали возможны благодаря бизнес-модели, основанной на принципах открытой архитектуры, - говорит директор по коммуникациям банка Хартмут Шлегель. - Банк сделал ставку на широкие партнерства и аутсорсинг". Используя свои сильные стороны, в том числе мощную ИТ-платформу, он взял на себя обработку платежей для ряда ведущих банков Германии, среди которых Deutsche Bank и DresdnerBank (5 млн операций в год). Полученные комиссионные Postbank направлял на оплату труда и дополнительное обучение сотрудников розничных отделений почтовой сети Германии, через которую стал распространять свои продукты. В начале 2007 года банк приобрел значительную часть этих отделений.

"До недавнего времени у нас не было ни собственной сети филиалов, ни своих сотрудников розничных отделений. Тем не менее ни один банк Германии не мог конкурировать с нами по широте охвата населения, - отмечает Шлегель. - Чтобы сделать нашу продуктовую линейку максимально широкой, мы стали привлекать новых партнеров. Так в розничных отделениях появились страховые и инвестиционные продукты других банков и компаний. Сами мы при этом выигрываем за счет эффекта масштаба".