– Просто так создавать гостиничную сеть не имеет смысла. Для этого нужно понять, зачем она компании нужна. Вариант развития, при котором группа умных людей, собравшихся в одном месте, просто объявит себя управляющей компанией, нереален. Сейчас на рынке много бизнесменов, ставящих вопрос иначе. Они скупают гостиничную недвижимость и начинают искать людей, которые могут организовать работу. В итоге интеллектуальная собственность становится явлением второго плана, а на первый выходят собственно активы, чьи владельцы стремятся создать собственную управляющую компанию. Таких игроков очень много, примерно 30 – 40 компаний, но сетей так много не нужно. В недалеком будущем начнется объединение активов и компаний. Точно так же это произошло в ритейле, например, слияние «Пятерочки» и «Перекрестка». Получается, что желающих создать собственную УК очень много, но людей, которые могут построить такой бизнес, ограниченное число. В результате основная борьба ведется за персонал. Если сравнить российских менеджеров с теми, кто занимает высокие позиции в Holiday Inn и Marriott, то наши соотечественники более живучи и самостоятельны. У каждой западной компании есть свои четко прописанные стандарты, свой алфавит, и в результате их управленцы могут работать только внутри такой компании.

– Кроме, как Вы говорите, «живучих» менеджеров, чем еще российские гостиничные сети отличаются от западных аналогов?

– В первую очередь историей, корпоративной культурой, традициями. Российские компании находятся на стадии формирования, и поэтому им не хватает ресурсов. В итоге приходится заниматься не одним конкретным направлением, а объединять в себе несколько функций, работать с отелями разной «звездности», курортными и городскими. Но со временем их работа становится все более качественной, несмотря на то, что наши хотельеры не могут составить конкуренцию западным сетям. Причин несколько. Основное, что есть в гостиничном бизнесе – это бренд. Когда турист выбирает отель в новом городе и видит, что на одной улице находится Marriott и пять идентичных по цене гостиниц с неизвестными вывесками, наверное, он выберет Marriott. Это объясняется ценностью и известностью бренда. За каждым таким именем стоит история качества. Кроме того, чтобы в обычную гостиницу приехал иностранец, она должна быть прописана в международных системах бронирования – наши сети пока этим похвастаться не могут. Однако это не значит, что они работают плохо. В конце концов, во многих западных гостиничных сетях, которые пришли в Россию, работают такие же русские люди, и в принципе ничего особенного в этом нет. Просто западные компании более избирательны, они не станут работать с отелем вместимостью 30 номеров. Российским деваться некуда, и они берутся практически за любой объект. В конце концов, у нас должно появиться несколько национальных гостиничных брендов, которые затем должны перерасти в транснациональные. Кто этим займется, пока непонятно. Это могут быть и крупные девелоперы, и представители нефтяного бизнеса, и государственные компании.

– Так почему в России до сих пор нет ни одного федерального гостиничного бренда?

– Пока просто не хватает денег. На самом деле региональные бренды уже существуют. В Подмосковье бренд Heliopark очень известен, а заполняемость подмосковных отелей этой компании высока, однако в других регионах этот бренд не смог принести желаемых результатов. Чтобы сделать федеральный бренд, нужны огромные денежные вливания, например, в рекламную кампанию. Сравните, как рекламируют себя турецкие гостиничные операторы. Нельзя в рамках одной, пусть и очень сильной компании создать узнаваемый национальный бренд, особенно учитывая большую площадь нашей страны. Создание единого бренда на таких территориях – это государственная политика, которая должна сделать ставку на конкретные компании. Без помощи сверху ничего такого добиться нельзя. После того как национальная сеть будет создана и выйдет за границу, можно говорить о российских стандартах качества.

– Каковы, по Вашему мнению, перспективы объединения российских гостиничных сетей?

– За этим – будущее. Доминантой для такого объединения, думаю, окажутся крупные финансовые структуры. Ресурсов, достаточных для выкупа конкурентов, ни у одной из управляющих компаний пока нет. Потенциально, например, компания «Русские отели» Олега Дерипаски может оказаться такой силой, так как у нее достаточно средств. По нашим данным, эта компания купила программу по бизнес-аналитике стоимостью $200 000 и может аккумулировать вокруг себя крупных менеджеров. Правда, сейчас сделать точный прогноз невозможно, потому что компании с таким мощным финансовым ресурсом, увлекаясь одним направлением, часто меняют стратегию и начинают заниматься чем-то совсем другим. Но то, что российские гостиничные сети будут объединяться, это точно. При этом новообразованные сети станут мультибрендовыми. По такому принципу работают крупнейшие международные управляющие компании, например, Marriott International, Intercontinental, Hilton. Во всем мире происходит скупка брендов и создание таких цепочек. Развитие каждого сегмента происходит постепенно: вначале строят дорогие отели, затем трехзвездочные, потом – более низкого уровня. И после этого начинается укрупнение управляющих компаний.

– Насколько велика вероятность покупки российских гостиничных сетей западными компаниями?

– Купить могут в первую очередь того, кто создал, как минимум, региональный бренд. На рынке уже циркулировала информация о возможной продаже Heliopark. В принципе российские сети хотели бы объединиться с каким-нибудь западным партнером. Они понимают, что рано или поздно известные конкуренты придут на их рынок, и самостоятельно противостоять мощным игрокам они не способны.

– Сколько могут в настоящий момент стоить российские сети?

– Трудно сказать, потому что сложно отделить управляющую компанию от объектов, которые ей принадлежат. Если компания не владеет какими-то активами, а арендует их, на оценке скажется даже то, на какой срок у нее заключен договор аренды. В принципе, если оценивать приблизительно в совокупности активы, бренд и менеджмент, лидеры этого сегмента могут стоить около $200 млн – 300 млн. Сама управляющая компания стоит не более $10 млн, потому что потенциальный покупатель задастся вопросом: зачем платить за компанию, если можно перекупить весь менеджмент и в конечном итоге создать ту же самую структуру. Кроме того, на сегодняшний день у нас нет такого бизнеса, как Coca-Cola, где непрофильный актив – бренд составляет 85% стоимости компании, а все остальное – это производственные мощности. Мы находимся в начале пути, это даже не отрочество, а скорее младенчество. В таком же положении был несколько лет назад отечественный автопром.

РЕЗЮМЕ СЕРГЕЯ КОЛЕСНИКОВА

ГОД РОЖДЕНИЯ: 1969

ОБРАЗОВАНИЕ: суворовское училище (серебряная медаль), военное училище (золотая медаль), Академия им. Фрунзе

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ: 2007 – НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ: генеральный директор Arthurs Hotel Management, 2005 – 2007: генеральный директор управляющей компании Orang Ring Hotel Management, 2004 – 2005: гендиректор управляющей компании Heliopark Hotel Management 2003 – 2004: директор отелей Heliopark Thalasso и Heliopark Country 2002 – 2003: замдиректора отеля Heliopark Country 2000 – 2002: замкомандира батальона Президентского полка 1988 – 2000: служба в Президентском полку ХОББИ: спорт, рыбалка

СЕМЕЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ: женат