Страница: 1/2
Дистрибьютор находится между молотом и наковальней - производителю нужно, чтобы его продукт попал в каждую торговую точку, а ритейлер хочет получать товар по цене производителя. В условиях, когда доходность дистрибьюторских операций падает, успешно работать на этом рынке могут только крупные структуры, которые многие годы вкладывались в развитие логистической базы. Именно в этом направлении развивается холдинг "Бест" - во многом благодаря усилиям генерального директора.
досье
Александр Попов
Родился в 1968 г. в Свердловске.
Образование: в 1993 г. окончил физико-технический
факультет УГТУ-УПИ, (специальность - "Теоретическая
физика").
Карьера: с 1992 г. - директор компании "Бест"
(впоследствии - генеральный директор группы
компаний "Бест").
Семья: женат, трое детей.
Хобби: шахматы, горные лыжи.
"Бест" - дистрибьютор продуктов
питания. Предваряя рассказ о бизнесе,
Александр Попов, совладелец и генеральный
директор, рисует организационную схему
холдинга. На бумаге появляется надпись: "Управляющая
компания", а ниже - девять квадратиков,
обозначающих разные сферы деятельности.
Приоритетных направлений три - опт (дистрибуция),
производство безалкогольных напитков и
логистические услуги. Остальные - либо
вспомогательные, либо не имеют отношения к
торговле продовольствием. Александр Попов,
физик по образованию, предпочитает
оперировать цифрами. Фразу "Мы - крупная
компания федерального уровня, работающая
на рынке 15 лет" он переводит на язык чисел:
"Четыре тысячи сотрудников, 14 регионов, 35
тыс. торговых точек, куда "Бест"
доставляет товар, 8% российского рынка
растительного масла, 7% рынка соков, 7% рынка
мясных консервов, 15% импорта оливкового
масла".
Часть I. Опт, перетекающий в дистрибуцию
Компания "Бест" появилась в 1992 г. и
поначалу занималась строительным бизнесом.
Учредители, студенты физтеха УПИ Николай
Гаврилов, Сергей Карпов, Сергей Кубрин и
Александр Попов (сегодня они курируют
разные направления бизнеса), перенесли на
коммерческую почву опыт, полученный в
стройотрядах. В 1992-1994 гг. компания возводила
жилые дома, коттеджные поселки и
производственные здания в Екатеринбурге и
области. В 1993 г., когда в "Бесте" уже
работало 200 человек, в российской экономике
образовался дефицит наличных денег. Задачу
решили c помощью приобретения и перепродажи
500 т сахара. Позже, в период затишья на
строительном рынке, торговлю продуктами
питания пришлось расширить. К формуле
начала 90-х гг. "оказаться в нужное время в
нужном месте" Александр Попов добавляет
уточнение "и с нужной темой". Темой,
позволившей развить дистрибьюторское
направление (и по большому счету, поставить
бизнес на ноги), стало подсолнечное масло.
Почему именно масло?
- Мы искали растущий рынок, где компании
проще выйти в лидеры, - объясняет Александр
Попов, проникнув мысленным взором в толщу
времени. - Подсолнечное масло отвечало
главным требованиям - это товар, более
востребованный на мировом рынке, чем другие
растительные масла. Исключение - Америка,
где едят в основном соевое масло, и южные
страны, традиционно использующие оливковое.
На душу населения Россия потребляла
подсолнечного масла намного меньше, чем
другие страны, - здесь мы видели перспективу.
К тому же тогда растительное масло в России
практически не рафинировали. И мы
предположили, что покупатель оценит
продукт более высокого качества. Другие
импортеры тоже поставляли растительное
масло, но больше для ассортимента, а мы
целый год занимались только этим
направлением, добиваясь, чтобы продукт
появился во всех торговых точках, с
которыми мы работали. Вместе с компанией
"Каргилл" разработали торговую марку
Sunny Gold и раскрутили ее в России, затем
перешли на дистрибуцию масла "Олейна"
корпорации "Бунге" (и та и другая марка
были лидерами продаж в Уральском регионе), а
в начале 2000-х гг., когда отечественные
заводы поставили новое оборудование,
переключились на "Золотую семечку".
Как вы договариваетесь с иностранными
производителями о поставках?
- Сейчас уже просто. Приходим и говорим: у
компании "Бест" 35 тыс. клиентов. Если вы
начинаете с нами работать, то в первый месяц
мы обеспечим продажи в 20 тыс. точек и еще
через три-четыре месяца после переговоров о
ценах и бонусах привлечем остальные 10-15 тыс.
А что вы обещали в 1993 г., когда "Бест"
выходил на рынок?
- В начале 90-х гг. западные производители
не знали о России решительно ничего и
работали по принципу "плати и забирай".
Это сейчас все стали грамотными. А до 1998 г.
многие компании просто выделяли на Россию
конкретные объемы продукции, в страну никто
особо не инвестировал, заводов не строил,
сознательной политики в дистрибуции не
было. Если приходил человек и предлагал
заключить контракт на миллион долларов, они
радовались. Появлялся второй покупатель -
радовались и ему. Мы гарантировали, что
заберем выделенные объемы, привозили масло
в Россию, продавали московским, питерским,
самарским, новосибирским компаниям,
развозили по магазинам на Урале. Первый раз,
когда вели переговоры о 20 тыс. л масла,
казалось, продать будет непросто, а через
год возили уже по 3-4 млн л в месяц. И
отношения с поставщиком изменились. Нам
говорили: возьмите 500 т дополнительно, а мы
вам дадим еще 1% скидки. К 1998 г. наши поставки
уже закрывали 20% объема рынка растительного
масла в стране.
Чтобы закупать такие объемы, нужно много
денег. Западные фирмы давали вам товарный
кредит?
- Подсолнечное масло биржевой товар -
отсрочек никогда не было. Мы привлекали
кредиты СКБ-банка, Сбербанка под залог
строительного бизнеса. Торговля в то время
приносила быстрые деньги. Сначала "Бест"
импортировал масло, затем появились другие
темы - крупы, молочные продукты, мясные
консервы, соки. И в 1995-1996 гг. бизнес приобрел
очертания. Мы стали нормальной компанией,
возившей в магазины определенный набор
продуктов. Конкурентное преимущество
заключалось в том, что мы импортировали
напрямую, без посредников, и сами
доставляли в магазины. Рознице было
интересно с нами сотрудничать.
Как вам удалось пробиться в лидеры по
отдельным направлениям?
- Мы развиваем дистрибуцию. Охват регионов
достаточно большой - в областях, где мы
работаем, 45 млн жителей - треть России. Таких
дистрибьюторских компаний на рынке немного.
И мы всегда декларировали, что не бьемся за
широкий ассортимент, например 10 тыс.
наименований, а хотим иметь пусть 2 тыс., но
так, чтобы наши сотрудники могли заниматься
продвижением каждого контракта. Задача
менеджера - увеличить долю продукта на
региональных рынках. Обычно мы оговариваем
с производителем, какой процент роста можем
обещать в первый год, во второй год и т. д.
Дистрибьюторы говорят, что сегодня
иностранные производители жестко диктуют
свои условия по ценам на полке,
ассортименту, выкладке - буквально по всем
параметрам.
- Я бы сказал, они рекомендуют
определенные цифры. Это касается
производителей, открывших в России офисы.
Их сотрудники сами принимают решения и
контролируют партнеров, но предлагаемые
ими условия еще нужно обговаривать с сетями
и независимой розницей. Здесь дистрибьютор
выступает как переговорщик. Но "Бест"
работает в основном с иностранными
компаниями, которые находятся в Испании,
Италии, Франции. Поскольку наши объемы
продаж их устраивают, все полномочия они
делегировали нам. Мы определяем и цену, и
дизайн этикетки, и расположение товара на
полке. И как потратить маркетинговый
бюджет.
Оптового бизнеса, которым вы занимались в
90-е гг., уже нет. Теперь бывшие оптовики
работают как дистрибьюторы - исчезла купля-продажа.
Но многие производители полагают, что и
дистрибьюторское звено лишнее - между
производителем и магазинами не должно быть
даже логистических посредников.
- Производитель физически не может вести
переговоры с тысячами торговых точек. Это
нереально. Иностранные компании способны
охватить областные центры и города-миллионники,
но штат их сотрудников на местах невелик,
чаще это лишь один человек. Представитель
иностранной фирмы может только
рекомендовать дистрибьютору действия. На
этом его реальная работа заканчивается.
Развивать логистическую структуру в России
поставщикам невыгодно - они просто
разорятся.
Как производитель безалкогольных
напитков и импортер, мы продаем продукцию
компаниям в Москве, Самаре, Новосибирске и
других городах. Но далеко не все эти фирмы
можно назвать дистрибьюторскими, поскольку
они не развозят товар по торговым точкам.
Многие пытаются торговать со склада, не
оказывая сервиса, а без сервиса теперь
никуда. Торговым сетям, федеральным или
местным ("Метро", "Ашан", "Кировский",
"Купец", "Монетка", "Пятерочка"
и другим), необходимо, чтобы кто-то привозил
продукты, поддерживал товарный запас,
находил новые продукты и убеждал
ритейлеров заниматься их продажей.
Торговые сети инертны: если их не убедить,
что товар нужно выставить на полку, они не
станут этого делать.
Иногда производители сами доставляют
товар в сети. Но если не принимать во
внимание молочные заводы и хлебокомбинаты,
работающие на локальную территорию, доля
товаров, которые возят напрямую, минуя
дистрибьюторов, не превышает 5%. Таких
поставщиков можно пересчитать по пальцам.
Некоторые из них затем возвращаются к
дистрибьюторам, понимая, что в каждую точку
им самим возить невыгодно, а поставлять на
распределительный склад торговой сети
часто неэффективно. Поскольку далеко не все
сети поддерживают нужный ассортимент. И
производителю, например, "Нарзана"
проще подписать с нами эксклюзивный
контракт на Уральский регион, если мы
гарантируем ему поставки во все города. В
"Бесте" своя специализация: с сетями, с
отдельными магазинами, с киосками и
павильонами, с оптовыми рынками работают
разные отделы. И этот дистрибьюторский
бизнес, мне кажется, никуда не денется.
У вас были конфликты с производителями,
которые перестраивали дистрибуцию?
- В 2003 г. компания "Вимм-Билль- Данн"
изменила систему продаж - стала больше
работать с торговыми точками напрямую,
пересмотрела систему мотивации
дистрибьюторов и увеличила их количество.
Продвигать продукцию "Вимм-Билль-Данна"
стало неинтересно (хотя в прайсе она
присутствовала, желающие могли ее купить).
Рыночная доля компании в Екатеринбурге
начала падать, хотя в крупные сети - "Кировский,
"Купец", "Звездный" - они
поставляли самостоятельно. Когда
представители "Вимм-Билль-Данна"
приезжали к нам, мы говорили, что можем
увеличить продажи на 20% в год, но эта цифра
их не устраивала. В итоге с 2004 по 2007 г.
присутствие этого производителя в местной
рознице уменьшилось с 50 до 15%. Только тогда
руководители "Вимм-Билль-Данна"
сказали: мы ошиблись. И возвратились к
прежней системе отношений. Но потерять
рынок проще, чем вернуть. Если поначалу у
"Беста" был контракт с "Вимм-Билль-Данном"
на 100 млн руб. в месяц, то в конце пути оборот
упал до 30 млн руб. Вероятно, в 2008 г. нам
удастся договориться на иных условиях,
которые устроят всех.
Другой случай. В 2002 г. мы поссорились с
компанией "Олейна" - в то время доля
масла "Олейна" в Екатеринбурге
достигала 53% (в целом по России - 6%). Мы
покупали у них 70 вагонов масла в месяц на 130
млн руб., закрывая зону Урала и Поволжья. Это
большие цифры. Кроме нас, такой объем
выбирала только одна московская компания. И
тут "Олейна" сообщила, что появилось
еще две фирмы, готовые брать по 50 вагонов в
месяц. Мы пытались объяснить, что чудес не
бывает - потребитель не может есть в два
раза больше. Но поставщик сделал по-своему.
Поначалу масло продавалось, но уже через
три месяца цены на "Олейну" в России
стали на 5-7% ниже закупочных. Потому что
каждому дистрибьютору шли вагоны с маслом,
отказаться от них было нельзя - контракты
подписаны. Складывать уже некуда. И у всех
было единственное желание - продать продукт
по любой цене.