Крупные компании у всех на слуху. История их успеха впечатляет и изучается, хотя всем понятно, что повторить их путь развития никому не удастся, да и не нужно этого делать. Малый бизнес также ставит перед собой амбициозные цели, достигает их и пожинает плоды успеха. При этом он порой бывает мало известен бизнес-сообществу. Однако грамотно выбранная стратегия позволяет им не только добиваться финансовых результатов, но и создавать новые сегменты на рынках.

О том, как происходил выбор стратегии в компании AXELOT, рассказывает ее генеральный директор Алексей ТИМАШОВ.

Наша компания на рынке уже 10 лет. За эти годы мы прошли 3 этапа развития. На первом бизнес был для нас скорее хобби, чем работой. На втором - в 2002 г. компания доросла до типового франчайзингового бизнеса. Это была жизнь "не приходя в сознание", "финансовые качели". В итоге очень низкая рентабельность и отсутствие удовлетворения от работы. К 2003 г. мы имели минус в показателях деятельности. Оказание разовых информационно-технологических услуг и сопровождение пользователей программного обеспечения больше не вызывали у нас интереса. Тогда наступил третий, переломный, момент.

Были выработаны и поставлены простые и ясные цели. Первое - переход на комплексные проекты. В частности, мы решили помогать клиентам в оптимизации их бизнеса с помощью систем автоматизации. Затем мы наметили финансовые ориентиры, к которым должны стремиться. И главная цель - войти и оставаться в числе лидеров если не на глобальном рынке, то хотя бы в определенном сегменте отрасли.

Стало понятно, что эволюционный путь развития в ближайшем времени к этим целям не приведет. Чтобы стать лидерами, необходимо было обогнать время, сделать рывок. Эта мысль привела нас к решению задачи отраслевой специализации.

Выбор стратегии

В связи с поставленными целями и задачами были рассмотрены стратегии дальнейшего развития. Одна заключалась в том, чтобы начать новый бизнес с нуля. То есть "купить" грамотных, квалифицированных управленцев, которые могли бы его построить. Причем в тот момент, когда мы этот проект рассматривали, планировали менять платформу, с которой до тех пор работали. Плюс этого пути был в том, что "покупка" управленцев даст нам возможность сделать резкий скачок вперед. И следовательно, позволит достигнуть тех финансовых целей, которые мы перед собой ставили.

Но у этой стратегии было много минусов. Высокие риски потери инвестиций, связанные с затратами на профессиональных управленцев. Мы понимали, что скорее всего не сможем удержать этих умных и ценных людей. Либо потеряем инвестиции, либо потеряем бизнес. Риск оказался существенным, и мы отказались от этой стратегии.

Стало понятно, что необходимо накапливать собственные компетенции: самим учиться быть грамотными управленцами. Причем если учиться по книжкам из института, то сделать рывок не получится. Мы никогда не дождемся светлого будущего.

Тогда было решено начать сотрудничество уже состоявшимися консалтинговыми компаниями. Это были и учеба, и практика. Но чтобы научиться всему и во всех областях, было слишком мало времени. Пришлось жестко себя фокусировать.

Конечно, и у этой стратегии есть минусы. Все-таки это не резкий скачок вперед, и к тому же такой путь накопления опыта окончательно не порывал с прошлым, можно было просто не; дождаться осуществления Г задуманного.

Но есть и плюсы: меньшие инвестиции, возможность постепенного роста, что проще и ближе нашей ментальности, поэтому мы выбрали этот путь.

Отраслевая специализация

Мы видели своей целью стать локальными лидерами или быть в их числе. Отраслевая специализация имеет ряд преимуществ, среди которых, например, меньшая конкуренция. А это менее агрессивная окружающая среда. То есть мы старались найти те ниши, те задачи, где никого, кроме нас, не будет.

Еще один момент - лицо компании. Возможность отраслевой специализации и лидерства позволяет сделать компанию узнаваемой, что тоже очень важно. В свою очередь, концентрация сил на отраслевой специализации дает возможность достичь цели с наименьшими затратами.

Но и здесь есть свои минусы. Рынок информационных технологий растет быстро. Однако, если разбить его на ниши, они получаются довольно узкими. Если же выбрать очень узкую нишу, то достичь поставленных финансовых целей будет невозможно. Поэтому необходимо было понять, в какой области работать.

При выборе специализации мы сначала разобрались в том, что умеем делать сами. Далее проанализировали существующие рынки и степень их развитости. Стать лидером на сформировавшихся, развитых рынках сложно. Возникла идея создать рынок самим. Для этого мы пытались анализировать потребности клиентов, но эта задача слишком сложная.

Поэтому мы решили пойти третьим путем: стали рассматривать то, что есть в других странах, но нет в России.

После этого оценили привлекательность той или иной ниши по 3 критериям:

* емкость рынка;

* количество реальных игроков на рынке;

* количество потенциальных игроков на рынке.

Емкость рынка не должна быть слишком маленькой, иначе нельзя будет достигнуть финансовой цели. Но она не должна быть и слишком большой. Если потенциальность рынка слишком велика, его обязательно захватят более крупные и сильные игроки Нам же было интересно то, что не привело бы нас к жесткой конкуренции.

Оценивая количество реальных игроков на рынке, мы выделяли тех, для кого это является основной деятельностью, а для кого побочной, какие из них компании российские, а какие западные. Если западные компании изначально присутствуют на рынке, то их технологии и опыт не позволяют сильно с ними конкурировать.

Количество потенциальных игроков также оценивалось в разрезе российских и западных компаний.

В итоге такой оценки мы остановились тогда на 3 направлениях:

* распределенные информационные системы;

* системы управления складами;

* информационные системы в области строительства.