Однако тактика «игры против рынка» не всегда синоним новаторства. Подчас компании продолжают действовать по старинке, вопреки рыночному курсу на инновации. И до поры до времени прекрасно себя чувствуют.

Взять тот же Сбербанк. Абсолютное большинство игроков банковского рынка давным-давно объявило настоящую охоту за клиентами. Так, Ситибанк в свое время прославился агрессивным промоушном своих кредитных карт в торговых центрах, ТКС-банк рассылал кредитки по почте, а лидеры рынка потребкредитования сделали бизнес на «окучивании» потенциальных заемщиков в магазинах бытовой техники. Сбербанк же привык держаться невозмутимой скалой в этой клиенто-ориентированной суете. Имея одну из самых неудобных систем выдачи кредитов физическим лицам и выдвигая жесткие требования к заемщикам, он, тем не менее, продолжает оставаться одним из лидеров по объему выдаваемых физлицам кредитов (943 млрд руб. за 2007 год). Оставаться на пике главному банку страны всегда удавалось благодаря исторической лояльности россиян к брэнду «Сбербанк» и самой широкой на банковском рынке филиальной сети.

«Работать, обладая конкурентными недостатками, противоречащими текущим тенденциям, можно,— уверяет Евгений Отнельченко, директор практики стратегического консалтинга PricewaterhouseCoopers,— эксплуатируя существующие преимущества: лояльность клиентов, филиальную сеть, клиентскую базу, инфраструктуру и т. д.». Тем не менее, признает эксперт, чаще всего такое преимущество временно. Так, Герман Греф, сменивший на посту главы Сбербанка Андрея Казьмина, провозгласил курс на модернизацию бизнеса этой организации, и банк, скорее всего, уже в ближайшее время начнет двигаться в сторону упрощения требований к заемщикам.

Фарш невозможно провернуть назад

«Идя против рынка, компания зачастую делает ставку на уникальные особенности своего товара, отстраиваясь тем самым от других игроков»,— говорит генеральный директор компании «Финэкспертиза. Консалтинг» Дмитрий Шустерняк. Заместитель генерального директора консалтинговой компании «Развитие бизнес-систем» Андрей Мясников в пример приводит московского игрока рынка колбасных изделий премиум-класса — «Велком».

«Принято считать, что выжить, выпуская колбасу полностью из натурального сырья, невозможно,— говорит эксперт.— Соевые добавки и МDМ (фарш из остатков скелетных мышц на костях) сегодня используют практически все российские предприятия». Выйдя на рынок в 2004 году, «Велком» стал производить продукцию из парного мяса (с момента забоя скота до появления готовых колбасных изделий на прилавках должно было проходить не более 12 часов) и позиционировать ее как «100-процентно мясную», то есть без добавок. На упаковку продуктов «Велком» наклеил яркую этикетку с пометкой «Без сои». «Это был своего рода вызов конкурентам»,— отмечает Андрей Мясников.

«Компании, которые действуют в рамках рыночного тренда, отвоевывают доли рынка у текущих игроков, оставаясь в общей с ними конкурентной зоне — ведь никакой оригинальной идеи они не предлагают»,— говорит исполнительный директор компании «Роял консалтинг» Игорь Телелюхин. Те же игроки, которые идут «в пику» общей тенденции, как правило, создают новые рынки, полагает эксперт.

Так, «Велком», по сути, начал формировать премиальный мясной рынок, который оказался более маржинальным, чем сегменты замороженного мяса и мясных изделий с добавками. Аналитик ФК «Открытие» Ирина Яроцкая ссылается на данные самого «Велкома», уверяющего, что спрос, например, на охлажденную свинину в Москве ежегодно растет на 30% в денежном выражении.

В свое время столь же смело поступил Андрей Коркунов, выведя в период кризиса 1998 года на рынок премиальную марку шоколадных конфет: тогда, на фоне всеобщего безденежья, ход казался вызовом. Теперь 80% компании проданы корпорации Wrigley за рекордные для шоколадного рынка $300 млн, а сам игрок стал одним из лидеров рынка премиального шоколада.

Пришедшие вместо

«По сути, примеры, с „Коркуновым“ или „Велкомом“ — это примеры поиска своей ниши, когда крупными игроками уже занята большая часть рынка и полностью поглощен массовый сегмент»,— говорит Андрей Мясников. Но это примеры успеха — в отличие, например, от экомаркета «Рыжая тыква», который, не угадав со спросом, в 2005 году был вынужден свернуть бизнес.

Есть и другая опасность, подстерегающая «идущих против». «Успех игроков-инноваторов неминуемо сделает сегмент привлекательным для других зачастую более сильных игроков»,— говорит Евгений Отнельченко. По словам Ирины Яроцкой, в открытый некогда «Велкомом» премиальный сегмент уже вовсю устремился один из лидеров рынка — мясокомбинат «Черкизовский».

«„Велкому“ нужно было найти $1–1,5 млн и нанять PR-агентство, чтобы окончательно застолбить в сознании потребителей ассоциацию: продукты без сои — это „Велком“,— считает Алексей Сухенко.— Тогда все остальные конкуренты, которые сейчас уже появились, оказались бы в заведомо невыгодной ситуации, которую можно условно назвать „мы тоже“: по сути, они бы превратились в подражателей». Теперь же не факт, что в итоге «Велкому» удастся удержаться на гребне поднятой им самим волны.

Между прочим, именно так в свое время произошло с компанией Apple, которая в 1976-м создала рынок персональных компьютеров в противовес господствующим на тот момент мейнфреймам (большим ЭВМ размером со шкаф). Поначалу IBM отнеслась к разработке конкурента скептически, однако спустя пять лет вышла на этот рынок столь агрессивно, что само ее название надолго стало синонимом персональных компьютеров. Первооткрывателю Apple, увы, вместо роли лидера пришлось довольствоваться долей нишевого игрока: всеобщей популярности ее «макинтоши» так и не добились. Как показывает практика, не так трудно создать антитренд, гораздо сложнее остаться настоящим антилидером.