Эффективность инвестиций в коммерческую недвижимость зависит от профессионализма управляющих. «Ф.» выяснил их «секреты».
Функции управляющей компании (УК), работающей на рынке аренды офисных и торговых площадей, не ограничиваются эксплуатацией здания и его систем жизнеобеспечения, а также сбором платы за предоставленные квадратные метры. Главная задача УК – повышение доходности комплекса как отдельного бизнеса, а не просто объекта недвижимости.

Экономия на затратах. Самый простой способ достижения данной цели – сокращение эксплуатационных издержек. «Привлечение профессиональных УК, имеющих долгосрочные контракты с подрядчиками, например клининговыми фирмами или организациями, обслуживающими тепло-водопроводные системы, позволяет существенно снизить операционные затраты на эксплуатацию зданий, – говорит руководитель департамента консалтинга, аналитики и исследований Blackwood Ольга Широкова.

У крупных УК в управлении находится несколько объектов одновременно, и обычно во всех зданиях работают одни и те же подрядчики. Они, как правило, дают большой дисконт постоянному и крупному клиенту. Кроме того, достигается экономия на персонале. Для технического обслуживания дома необходимо создавать инженерную, аварийную службы и т. д. Когда у УК несколько объектов, эти подразделения централизованы и обслуживают все комплексы. Как рассказал директор отдела управления активами Knight Frank Russia Дмитрий Филин, в московском бизнес-центре «Гоголевский, 11» отказались от круглосуточной работы инженерной службы: ночью на аварийные ситуации стали реагировать охранники. В результате прямые расходы на персонал сократились на $35 тыс. в год.

В отличие от офисов, торговые центры работают без выходных и закрываются поздно. Поэтому затраты на электроэнергию в них значительные, к тому же тарифы ежегодно растут на 15–20%. Сократить платежи за электричество можно простым способом: оснастить здание датчиками, позволяющими снизить мощность освещения в светлое время суток. По словам Дмитрия Филина, экономия от такой нехитрой операции в одном из торговых центров сети «Мега-молл» составила $40 тыс. в год.

Правильная начинка. Но как бы УК или девелоперы, управляющие центрами самостоятельно, ни сокращали операционные расходы, при неудачном местоположении или концепции существенно повысить доходность объектов не удастся. Если плохую «географию» исправить невозможно, то концепция вполне поддается корректировке. Правда, при условии грамотного проектирования внутреннего пространства. «Планировка этажей и помещений должна быть оптимальной, а соотношение между арендуемыми и общими площадями (коридорами, холлами) – разумным. Но при этом и арендаторам, и посетителям центров должно быть в них удобно», – говорит управляющий партнер компании «Новое качество» Михаил Гец. В Москве немало торговых и офисных зданий, где это правило нарушено, а между тем реконструкция – дорогое удовольствие.

Планировки напрямую зависят от концепции, а она в идеале должна быть выработана перед проектированием здания. Хотя нередко концепция меняется уже в ходе проектных работ. И зачастую это помогает увеличить будущую доходность центра. «Изучив предварительный проект многофункционального комплекса, который будет возведен в «Москва-Сити», мы пришли к выводу: можно существенно повысить отдачу объекта за счет увеличения торговой зоны на 350 кв. метров, сохранив при этом комфортные условия для будущих посетителей, – рассказывает Дмитрий Филин. – По нашим подсчетам, это позволит увеличить операционный доход от аренды торговых площадей приблизительно на $300 тыс. в год».

Такие разные «якоря». В торговой недвижимости важной составляющей концепции является подбор арендаторов. По мнению специалистов, уже на стадии проектирования центра у УК должна быть полная ясность хотя бы с «якорями» (компаниями, привлекающими основные потоки посетителей). Это позволит спроектировать помещение с учетом их пожеланий.

Ошибки с выбором «якорей» могут плачевно сказаться на результатах работы всего центра, так как свою главную функцию они выполнять не будут. «Особенно тщательно необходимо подходить к выбору таких арендаторов, как продуктовые супер- или гипермаркеты, а также операторов развлекательной части торгового центра, – рассуждает главный исполнительный директор Finstar Properties Сергей Храмов. – Ярким примером удачной замены одного «якоря» на другой, более соответствующий предпочтениям потребителей, является ТЦ «Европарк». Гипермаркет «Ашан», сменивший ранее располагавшийся там супермаркет «Рамстор», многократно увеличил потоки посетителей и, как следствие, способствовал повышению доходности всего центра».

Но иногда оказывается, что «точками притяжения» покупателей оказываются вовсе не продуктовые гипермаркеты, а обычные магазины. Некоторые тонкости раскрыл управляющий партнер Ross Group Марк Афраймович. Моллы, с которыми работает его компания в Москве и других регионах России, оснащаются специальными счетчиками, фиксирующими потоки посетителей. «И можно точно сказать, какие арендаторы генерируют основные потоки, – говорит Марк Афраймович. – Мы сопоставляем эти данные с величиной среднего чека магазина: возможно, в него заходят единицы, но зато все они совершают покупки и оставляют суммы, в разы превышающие дневной оборот «якорей». Если же это не так, пытаемся вместе с арендатором выяснить, почему, допустим, из тысячи человек, заходящих к нему, лишь сто приобретают товар. Узнав причины, пытаемся помочь оператору их устранить. Если ситуация все равно не меняется, расстаемся».

Но бывают случаи, когда посещаемость торгового центра снижается из-за обострения конкуренции в районе расположения. «Тогда есть только один способ увеличить поток посетителей и, как следствие, доходность – реконцепция объекта. В зависимости от сложившихся конкурентных условий, усилить в торговом центре, например, развлекательную составляющую, либо сделать акцент на специализации в той или иной области ритейла», – резюмирует Сергей Храмов. Как добавляет Михаил Гец, грамотная смена концепции может увеличить отдачу от объекта на 20–30% в год. Впрочем, в особо тяжелых случаях торговый центр может спасти только снос и новое строительство.

Важное знание. На рынке коммерческой недвижимости работает и «спекулятивный» способ получения дохода: покупка недооцененных активов. Как уверяет Михаил Гец, в столице сегодня можно приобрести офисные или торговые центры по относительно невысокой цене, которая впоследствии непременно вырастет. К слову, в последние два года в Москве существенно увеличилось количество сделок по покупке-продаже действующих объектов коммерческой недвижимости. Однако не так просто разобраться, недооценены ли они и насколько. На этой информации как раз и зарабатывают консультанты в сфере недвижимости. Впрочем, в основном в нее вкладывают деньги профессионалы – знатоки или специализированные инвестфонды. Случайных инвесторов на данном рынке нет. ИССЛЕДОВАНИЕ: на зависть Старому Свету

Доходность инвестиций в коммерческую недвижимость Москвы считается самой высокой в Европе.

Международная консалтинговая компания Knight Frank недавно провела исследование рынков коммерческой недвижимости европейских столиц. Аналитики пришли к выводу: доходность от вложений в торговые площади класса А в Москве по-прежнему самая высокая в Европе – 8% годовых. В Лондоне, Мадриде, Стокгольме, Амстердаме, Милане и Риме этот показатель составляет 5%, в Париже – 4%, а в Дублине – всего 3,3%. В сегменте офисных центров российская столица также оставляет далеко позади европейские города: прибыльность 8% против 4,3% у ближайших конкурентов Дублина и Барселоны. А вложения в московские склад­ские комплексы класса А приносят инвесторам 9,5%, тогда как лондонские, мадридские и парижские логистические парки дают всего 6%, а в остальных столицах и того меньше.