Эпоха первоначального накопления капитала еще не закончена, и россияне по-прежнему рвутся в бизнес. Но даже если есть и cтартовый капитал, и идеи, и связи, встает вопрос: с кем и как можно начинать новое дело?

"Cколотить новое дело просто: набираешь здоровых парней, полных гормонов, голодных до заработков и признания, а к ним - сексапильную красавицу-секретаря. Желая показать свою мощь, ребята добьются больших результатов", - шутит директор одного холдинга, собравший под его крышей десяток прибыльных фирм. И все же, скорее всего, он утрирует. Помимо гормонов и красавицы для успешного кадрового обеспечения стартапа понадобятся HR-технологии.

"Любой новый проект начинается с чистого листа, - говорит Павел Куваев, генеральный директор "АНКОР Центральная Азия". - Строительство нового завода, формирование системы маркетинга или управления финансами, введение программы оценки персонала - в основе этих действий лежит профессиональный вызов. Ведь заложить фундамент и просчитать эффективность каждого последующего шага - по силам далеко не каждому специалисту. Поэтому будет не лишним узнать про чужой опыт. Кроме того, уже на первом этапе запуска стартап-проекта необходимо разработать пошаговую стратегию его реализации. Видеть цель и знать, как к ней идти. Очень подробно изучается целевая аудитория, определяются ее предпочтения, разрабатывается детальный маркетинговый план запуска и продвижения проекта и уже тогда подбирается соответствующий персонал".

Для подбора такого персонала есть десятки параметров, от которых зависит успех нового дела. Например, компетентность, готовность к риску, стрессоустойчивость, гибкость мышления и приспособляемость к переменам. Очень помогают делу такие качества, как "спортивная злость" и стремление самоутвердиться.

"Формирование такой "боевой группы", на мой взгляд, может идти несколькими путями: как, например, приобретение готовой команды, состоящей из нескольких специалистов, так и поиск отдельных специалистов под конкретные задачи, которые, в свою очередь, имеют опыт работы на стартовых проектах и способны создать команду самостоятельно, - говорит Анна Хрусталева, консультант компании Avanta Personnel. - Каким из этих путей пойти - зависит от многих факторов, ключевыми из которых являются возможности, задачи, объемы работ, сроки. Обычно все начинается с поиска руководителя".

БОЛЬШЕ ХАРИЗМЫ, МЕНЬШЕ ПРОФИ

"Московская инвестиционно-строительная компания приняла решение о выходе на петербургский рынок, - вспоминает Хрусталева. - Мы нашли им руководителя офиса через московских хедхантеров, а в Петербурге он сам сформировал структуру. Компания купила "под ключ" команду из 30 человек, которая и сейчас составляет основу организации - менеджеров среднего и высшего звеньев. А за подбором дополнительных специалистов было принято решение обратиться к агентствам, специализирующимся на подборе персонала. Так что тут пошли сверху: сначала - руководитель, потом - ключевые менеджеры, потом - специалисты".

Что касается времени сколачивания команды, то в зависимости от проекта, оно может составлять один-два года, а может - четыре-шесть недель. Многое зависит от объема нового дела, а также от того, что собой представляет конкретный стартап - клонирование уже существующей успешной организации или формирование оригинальной структуры. Соответственно, выбирается и руководитель - трудолюбивый копировщик или творческая личность, харизматичный лидер.

"Для инновационного стартапа необходимы харизма и вера в успех. Если это присуще группе, отлично, но почти всегда нужен лидер, который "заражает" всех, - уточняет Дмитрий Петрухин, вице-президент по продажам FunkyJob.ru. - Для старта нужна сплоченная команда единомышленников с минимальной критикой проекта внутри коллектива. Обычно на первом этапе нет времени на объяснения, убеждения и т.д. - дали лопату, и копай от сих до сих". Причем, с его точки зрения, сонм серьезных маститых профи на стартовом проекте будет мешать: "Они отвлекают, требуют внимания и т.д. и, как показала практика, редко пригодны к работе без уже построенной четкой структуры. Они будут говорить - "я привык, что это делает тот", "а у нас был курьер..." и т.д".

Сам по себе высокий профессионализм не плох. Но мэтры могут не избежать искушения побороться за власть или строить "уютное гнездышко" под свои потребности в формируемой структуре и реализацию собственных идей, далеких от планов фирмы. "Сегодня найти финансы, помещение, дать рекламу - это не проблема, - отмечает Денис Двуреченский, директор по развитию розничной сети торговой марки Lo. - Проблемой могут стать люди. Поэтому главное на старте - не усложнять управленческую структуру и не создавать слишком много звеньев из начальников".

Но даже при условии, что найден талантливый харизматичный вождь, проект успешно избежал "перегрузки" суперпрофессионалами и мэтрами, а его лидер обзавелся послушной и вдохновленной армией, важно, чтобы он не походил на Урфина Джуса, командовавшего деревянными солдатами, поскольку многое на старте будет зависеть от его собственной работы.

"В 2007 году перед нашей компанией возникла необходимость двойного стартапа в одном из регионов России, куда мы вошли вместе с нашим клиентом, - вспоминает Андрей Константинов, региональный директор кадровой компании Аdессо. - Нужно было открыть свой филиал, набрать персонал для него и оперативно запустить региональный офис. Понятно, что основная нагрузка в этом случае ложится на директора филиала, который в сжатые сроки должен организовать все с нуля. Он занимается максимально широким кругом вопросов: от регистрации филиала компании в государственных органах, поиска помещения под офис и его технического оснащения до подбора персонала. Параллельно надо развивать рынок, создавать клиентскую базу, выстраивать отношения с будущими поставщиками и заниматься продвижением имени компании на новом рынке". По наблюдениям Константинова (за последнее время ему пришлось организовать шесть филиалов в разных городах России), в среднем с момента выхода на работу директора филиала до полноценного его запуска проходит около трех месяцев. Впрочем, надо учитывать, что в данном случае речь идет о российской "дочке" одного из мировых лидеров в сфере новых проектов, открывшего более 6600 филиалов.