Страница: 2/3
-- У нас нет отдельного инновационного
отдела. Инновации приходят от всех
сотрудников. Дело в том, что мы -- компания,
очень сильно ориентирующаяся на запросы
клиентов. Мы многому учимся у клиентов,
всегда реагируем на их пожелания. Очень
многому учимся и у наших партнеров --
компаний, работающих с поисковыми машинами.
С представителями Google у нас, например,
встречи проходят каждую неделю. Они очень
быстро развиваются, а мы -- самый крупный
клиент Google в Европе, мы узнаем об их
новинках первыми и помогаем нашим клиентам
использовать эти новинки Google.
-- Какие именно факторы выступают
основными ограничителями темпов роста
вашей компании?
-- Есть два основных фактора. Первый --
способность компании нанимать новый
персонал. И вопрос даже не только в том,
можно ли найти достойных квалифицированных
сотрудников. Рост компании серьезно
ограничивается темпами интеграции новых
сотрудников и скоростью усвоения ими
рабочих обязанностей. Кроме того,
сложностью для нашей компании является то,
что нашей специальности практически никого
не учат. Тенденция развития образования
такова, что немецкие университеты все
дальше удаляются от потребностей практики.
Поэтому три года назад мы вынуждены были
создать собственную образовательную
структуру, чтобы компенсировать этот
провал. Мы уделяем очень много внимания
тренингам -- новые сотрудники проводят не
меньше двух месяцев на тренингах,
параллельно с работой. Причем тренинги
могут быть как внутренними, так и внешними --
мы посылаем людей учиться в тот же Google.
Вторая же трудность для роста -- источники
финансирования. Разумеется, если бы у нас
был крупный инвестор или мы были бы
совместным предприятием с крупным
партнером, то у нас было бы куда больше
возможностей находить деньги для роста, для
того же найма нового персонала. Мы же
являемся компанией, управляемой
собственниками -- моим партнером и мною, и в
этом наша слабость. Весь свой рост мы
финансируем из собственных средств. Именно
поэтому наш рост в последнее время
замедлился и не превышает роста рынка.
-- Почему же вы не нашли инвестора? Или
отказ от инвестора был сознательной
политикой?
-- В течение долгого времени это
действительно было сознательной позицией.
Сейчас наше мнение изменилось. В этом году
мы надеемся найти инвестора, мы уже ведем
переговоры и полагаем, что со следующего
года в компании будет внешний инвестор, что
поможет стимулировать темпы роста. Все
имеющиеся прогнозы говорят, что рынок
находится в первой трети развития. Рынок
все еще в начале роста, особенно это
касается международных рынков. Германия
является крупнейшей экономикой Европы, но
крупнейший рынок онлайн-маркетинга --
Великобритания. Великобритания
ориентируется в этом плане на США, Германия
идет в Европе сразу за Великобританией, а
страны Восточной Европы только собираются
начать расти. Их рынки будут развиваться, и
нам нужно поспевать за ними. Мы уже открыли
бюро в Вене, чтобы следовать за развитием
восточноевропейского рынка, очень важного
для нас. Но сохранять такой темп роста
компании при финансировании из собственных
средств невозможно. Нам нужен местный
персонал, способный заниматься этими
рынками, а чтобы нанять его, нам нужны
средства, которые мог бы предоставить
инвестор.
-- На какой темп роста вы ориентируетесь,
говоря о привлечении внешнего инвестора? И
какой долей компании вы готовы ради этого
поступиться?
-- Наша цель -- вырасти в течение следующих
трех лет на 100 процентов. Это вполне реально.
Разумеется, я не могу сказать точно, какую
долю компании мы готовы передать инвестору.
Но это может быть партнер, которому будет
принадлежать как меньше, так и больше 50
процентов компании, -- мы можем представить
себе обе ситуации, притом что сами
руководство компанией планируем оставить
за собой. Мы исключаем только один вариант --
стратегического инвестора, который хочет
интегрировать нашу компанию в свой бизнес,
ликвидировать нашу торговую марку. Наш
приоритет -- это институциональный инвестор.
Хотя с институциональным инвестором
возникает другая проблема -- когда он
собирается выйти из компании. Кроме того,
конечно, наши взгляды на рынок должны
совпадать, должно быть взаимопонимание.
Именно поэтому пока трудно сказать,
насколько крупным может быть участие
инвестора. Пока мы зондируем рынок и ведем
переговоры.
-- Насколько жесткой была ваша финансовая
политика в то время, когда вы финансировали
свой рост из собственных средств?
Существовали ли какие-то внутренние
финансовые ограничения?
-- Да, конечно, с самого начала у нас были
бизнес-план, годовой план и так далее. Мы
знали, сколько персонала мы наймем за год,
устанавливали для себя допустимые степени
задолженности, планировали расходы. Что
важно -- в ходе развития планы становились
только жестче, потому что поначалу мы были
стартапом с очень большой степенью риска.
Для нашего бизнеса характерны нерегулярные
платежи со стороны клиентов, поэтому нам
надо было особенно серьезно считаться с
провалами в притоке средств и
противодействовать таким ситуациям.
Основная трудность в период развития была в
том, чтобы находить новых клиентов. Мы --
сервис-компания, мы зависим от клиентов, и
мы заинтересованы в крупных заказчиках. При
этом особенность бизнеса с крупными
клиентами состоит в том, что чем крупнее
клиент и крупнее его заказ, тем больше
времени уходит на переговоры. Я много раз
думал в начале переговоров: ну больше двух-трех
месяцев они не продлятся. А они
затягиваются на полгода. У нас был один
крупный клиент, с которым мы вели
переговоры около года, -- это, конечно,
исключение, но такие ситуации надо держать
в голове. Крупные компании принимают
решение долго и с большим трудом. Именно
поэтому нам всегда надо иметь много разных
клиентов. 1
-- Поспевали ли партнеры за вашим ростом?
Насколько вообще вы зависите от своих
партнеров?
-- Да, с партнерами в этом смысле несколько
раз случались накладки. Вообще раньше у нас
было больше партнеров, чем сегодня, но
главная причина того, что их число
сократилось, заключается не в том, что они
недостаточно быстро росли, а в том, что мы
поняли: клиенты больше заинтересованы в
комплексных решениях. Например, мы увидели,
что наши клиенты хотят, чтобы помимо
стандартных услуг онлайн-маркетинга мы
предлагали еще и создание баннеров -- так мы
создали собственные подразделения, которые
занимаются баннерами. Разумеется, это
потребовало времени -- нам надо было нанять
людей, интегрировать их. Кроме того, в
отсутствие крупного инвестора нам было
трудно найти средства для
широкомасштабного найма персонала,
особенно дорогого персонала.
-- Менялась ли в процессе роста внутренняя
структура компании? Наверняка новые
масштабы требовали новой внутренней
организации.