-- Вначале мы были стартапом, а это другая культура, культура хаоса, если хотите. Если бы вы пришли к нам несколько лет назад, то ваш костюм и галстук смотрелись бы здесь неестественно. Для стартапа такой хаос нормален -- это был креативный хаос. Но на каком-то этапе роста креативный хаос превращается в просто хаос. И если вы посмотрите на любое растущее предприятие, то увидите, что на каком-то этапе все они начинают создавать структуры, позволяющие упорядочить этот рост. Мы тоже занялись этим, начали создавать средний менеджмент, и это оказалось очень тяжелым процессом, приведшим к большой текучке персонала. Те люди, которые работали в компании в 2002-2003 годах, не могли уже управлять ее ростом. Изменились клиенты. Мы стали работать с крупными клиентами, с большими бюджетами. Рост бюджетов рекламных кампаний означает, что решения о них принимает не оперативный менеджмент, а топ-менеджеры или даже члены совета директоров. Чтобы вести переговоры с такими людьми, нужны особые навыки. Я уже говорил: мы не планировали рост, он случился сам собой. Но после определенного этапа этим ростом надо было очень серьезно управлять. Вставал вопрос управления самой компанией. Компания, в которой работает десять сотрудников, имеет совершенно иную структуру, чем та, в которой работает восемьдесят сотрудников. Нужна новая структура, нужно новое руководство. Если раньше можно было обходиться одним-двумя руководителями компании, которые видят весь персонал, то сейчас вам уже нужен средний менеджмент. Если у вас хватает денег, то вы просто наймете нужных специалистов с опытом со стороны, причем для всех уровней. Но если финансы ограничены, то вы должны работать с людьми, которые у вас есть, а это в основной массе молодые неопытные сотрудники.

-- Сколько у вас сегодня средних менеджеров и сколько из них нанято со стороны?

-- У нас семь менеджеров среднего звена, трое из них наняты со стороны. Собственно, это была основная дилемма, стоявшая перед нами: нанимать дорогих людей со стороны или опираться на собственные силы. Поскольку наша отрасль очень молодая, мы быстро поняли, что часто дорогие люди со стороны далеко не так опытны, как нам хотелось бы. И примерно с 2006 года мы решили, что делаем ставку на собственных молодых, энергичных сотрудников.

-- Насколько легко дается коллективу такое выделение сотрудников?

-- Это было непросто. Особенно тяжело было людям старшего возраста, которые воспринимали продвижение молодых коллег как обиду. Разумеется, каждый думает, что он лучше, -- и создание слоя среднего менеджмента из молодого персонала привело к определенной текучке кадров. Но это жизнь, с этим ничего не сделаешь. Что очевидно, тема развития команды, построения команды -- это очень сложная тема, мы до сих пор не завершили этот процесс.

-- Вы готовы к тому, что темпы роста рано или поздно спадут?

-- Конечно, рост всегда может замедлиться. Однако это длительный процесс, он не случится в одночасье. Его можно вовремя распознать, к нему можно подготовиться, изменить линейку продуктов. В любом случае рост для нас не самоцель. Прибыльность куда важнее роста. Например, хотя наш рост в последние годы замедлился, прибыльность увеличилась. Что же касается именно роста, то, чтобы сохранить его, мы выходим на новые рынки: в Восточную Европу, например. Мы пытаемся первыми прийти на те рынки, где еще никто не работает. И конечно, мы постоянно улучшаем наши услуги и расширяем спектр деятельности -- инвестируем в сферы, в которых мы еще не зарабатываем денег, но собираемся зарабатывать через пару лет.

-- Вы говорите, что темпы роста будут снижаться медленно. А что если произойдет кризис, сравнимый с крахом доткомов?

-- Я в это не верю. Крах доткомов был вызван тем, что пузырь онлайн-экономики был чистым пузырем рынка капитала. За большинством тех компаний не стояло никакое производство. Это не были ни профессиональные, ни стабильные компании. Рынок капитала просто надул этот пузырь, поскольку интернет стал модным словом. Надувались акции компаний, за которыми не стояло вовсе ничего. Сегодня ситуация совершенно иная. Разумеется, нынешний рынок тоже растет, и это притягивает капитал. Однако сегодня, если у вас нет производства, если у вас нет клиентов, бизнес-модели, прибылей, никто вам не даст денег.

-- Насколько важна для вашего бизнеса поддержка со стороны государства?

-- Я убежденный противник государственного вмешательства в дела бизнеса. Разумеется, как основатель компании, я бы не отказался от какой-то поддержки, но мое мнение -- чем меньше государство вмешивается в дела бизнеса, тем лучше. Налоговые послабления, конечно, отличная вещь, которой рад каждый бизнесмен. Но что действительно помогло бы основателю компании куда больше, чем снижение налогов, -- это сокращение бюрократии, которая в Германии просто огромна, даже по сравнению с соседней Австрией.