Третий шаг - поиск и определение наиболее успешных компаний. Это процесс трудоемкий, и от него во многом зависит успех всего проекта. На данном этапе важно разделить конкурентный и общий бенчмаркинг. Если нужно выбрать компанию из иной сферы деятельности, можно использовать мониторинг СМИ, личные связи, знакомства на выставках и семинарах. Потенциальным объектом для бенчмаркинга могут стать партнеры, поставщики, дистрибьюторы и иные контрагенты компании, которые заинтересованы в успехе всей бизнес-цепочки.

Далее - четвертый этап. Специалисты компании должны заняться сбором информации. Необходимо определить основные показатели, влияющие на сравниваемый процесс (услугу, продукт), например: скорость выполнения заказов, квалификация персонала, соотношение персонала и объема оказываемых услуг. Затем эти показатели сопоставляются с показателями "эталонной" компании. Проводится детальная фиксация различий, а также преимуществ и недостатков по всем выбранным параметрам.

После сбора информации следует пятый этап - анализ полученных сведений, адаптация их к условиям работы компании и, наконец, внедрение результатов. Для успешного проведения этого процесса исследования необходимо четко осознавать несколько принципиальных моментов. Поскольку "слепое" копирование чужого опыта вряд ли приведет к успеху, а таких примеров немало, важным шагом на данном этапе должна стать адаптация полученных знаний к существующей в компании структуре управления, корпоративной культуре и другим компонентам деятельности организации. Возможно, различия в бизнес-практике компании и принятого в качестве эталона предприятия могут быть слишком велики. Тогда реализовать проект улучшений будет весьма сложно. Это говорит о неверном выборе "эталонного" предприятия и необходимости поиска других вариантов.

Важно проанализировать стоимость перестройки бизнес-процессов и возможные выгоды от их внедрения. Понятно, что при существенных затратах на внедрение с невнятной потенциальной прибыли пересматривать действующие процедуры нецелесообразно. Вместе с тем браться за проведение бенчмаркинга имеет смысл только при готовности к изменению сложившейся на тот момент бизнес-практики.

Последний этап бенчмаркинга - это анализ внедрения заимствованных технологий и повторная оценка собственной компании. Оценка необходима, так как позволяет сформировать комплексную картину эффективности проведенного бенчмаркинга, а также судить о необходимости дополнительных исследований и иных улучшений в компании. Если подобные оценки станут регулярными, это поможет созданию постоянно растущего и успешного бизнеса.

Естественный процесс

В идеале для проведения бенчмаркинга в компании необходимо организовать отдельную службу. Однако применительно к России можно говорить, скорее всего, о неосознанном бенчмаркинге. Поэтому организация департаментов бенчмаркинга в российских компаниях - явление из области фантастики.

В любой фирме и ее структурных подразделениях в том или ином виде присутствуют некоторые элементы бенчмаркинга. Ведь логистики, аналитики, менеджеры по продажам, маркетологи собирают в процессе исполнения своих основных обязанностей вольно или невольно, что встречается чаще, информацию о конкурентах, партнерах и клиентах. Однако полученным сведениям в большинстве случаев не придается должного значения. Эту информацию попросту некому обрабатывать.

"Один мой знакомый и владелец собственной компании как-то позвонил в обслуживающую его фирму и был приятно удивлен, что менеджер даже не попросил его представиться - он уже знал, кто звонит, и, более того, был прекрасно осведомлен о всей его клиентской истории, - рассказывает руководитель отдела маркетинга компании IT Partner Ирина Низковская. - Надо ли говорить, что меньше чем через год уже менеджеры в компании моего знакомого приятно удивляли своих клиентов. Чем не бенчмаркинг? Однако вряд ли этот бизнесмен задумывался над тем, что он применяет этот метод".

Бенчмаркинг используют вне зависимости от размера компании, отрасли, стиля управления. Причем в российских реалиях этим процессом в основном занимаются не специально обученные люди, а непосредственно руководители или собственники бизнеса. "Когда мы с партнером вынашивали идею открытия собственного PR-агентства, был проведен бенчмаркинг отрасли PR. Мы проанализировали работу российских и международных PR-агентств и сочли итоги исследования обнадеживающими, - рассказывает Олег Полетаев. - В итоге Capital Communications, переняв ценный практический опыт существующих компаний, разработала свой уникальный подход к управлению персоналом и бизнесом в целом. Мы оттолкнулись от мнения, что даже хорошо мотивированный специалист консалтингового агентства способен эффективно работать не более трех четвертей рабочего времени, то есть шесть часов в день. После непродолжительного эксперимента мы разделили время консультанта на "клиентское", которое агентство может предоставить клиенту для оказания PR-услуг, и "внутреннее", когда каждый PR-консультант обязан внести свой вклад в маркетинг или развитие агентства. Также, изучив опыт конкурентов, мы разработали собственную программу лояльности - outstaff control, по которой крупные клиенты получают преференции в виде ежемесячного "пакета" бесплатных консультантских часов для общения и личных встреч с нашими специалистами".

"Недавно я была на переговорах в американской компании IMS, которая занимается анализом фармацевтического рынка, - рассказывает генеральный директор московского офиса кадрового агентства AVANTA Personnel Елена Новикова. - Среди множества продуктов этой организации есть и аналитика продаж, и доли рынка игроков. Они продают эту информацию фармацевтическим компаниям, а те могут с цифрами в руках оценить, насколько успешно работают их медицинские представители в тех же регионах, где присутствуют конкуренты".

Результаты отъема

Бенчмаркинг нельзя отождествлять с маркетинговыми исследованиями, поскольку от последних он отличается, прежде всего, более широким кругом решаемых задач. В то же время это более глубокий процесс, и он требует, что называется, "полного погружения". Бенчмаркинг позволяет отследить успехи конкурентов, выявить и провести профилактику потенциальных угроз. Кроме того, он дает возможность воспользоваться открывающимися на рынке возможностями и настоящими профессиональными секретами соратников.

"Несколько лет назад многие рекрутинговые агентства по примеру одного крупнейшего игрока привели в порядок свои сайты и стали серьезно относиться к их наполнению и раскрутке, - рассказывает Инна Суматохина. - Примерно в это же время многие внедрили и матричную структуру управления, которая вскоре себя оправдала". "Использование чужого опыта может принести и приносит успех, если сделать это правильно, - считает генеральный директор креативного агентства "Рекламафия" Константин Гарантин. - В свое время в работе с немецкой фармацевтической компанией Schering AG мы применили для них b2b-коммуникации (взаимодействие между компаниями. - "Профиль"), опыт сходных категорий и построили стратегию так, как это обычно делают в b2c (общение компании с частным клиентом. - "Профиль"). Результатом стал сильнейший рывок ряда препаратов, увеличение объемов продаж и, как следствие, значительное усиление лидерских позиций". Еще одним примером бенчмаркинга можно считать деятельность марки "Косогоров самогон". Как известно, во всем мире премиальные алкогольные и табачные бренды строят стратегию своего продвижения через формирование культурного окружения бренда. С этой целью, например, организуются арт-проекты, поддерживаются творческие начинания, привлекаются в качестве лиц марки представители творческой среды. "Косогоров самогон" пошел по тому же пути, запустив социокультурный проект ComeToRussia. В его рамках компанией поддерживаются различные творческие проекты, например, фестиваль фолк-музыки и мюзикл "Монте-Кристо". Таким образом, используя стратегию продвижения мировых брендов, марка стремится участвовать в культурной жизни страны, как это делают в мире, например, Absolut или Hennessy. Причем это уже в большей степени можно назвать бренчмаркингом, так как компания постоянно изучает опыт лидеров для коррекции своих действий.