Для нас, простых смертных, мир программистов мудрен и полон тайн. Но при ближайшем рассмотрении оказывается, что в нем есть свои «черкизовские рынки», «совковые ателье» и «модные бутики».
То есть бизнес как бизнес, только торгуют здесь мозгами и непонятными кодами.
Паяльщики АОНов - Егор Шокуров и Александр Чухнов встретились на производстве, хотя шансов познакомиться у них и до этого было предостаточно: оба учились в МИЭТ и даже жили в одной общаге, только на разных этажах.
Прежде чем оказаться в фирме, создававшей программы для бухучета, Егор подрабатывал на рынке в Лужниках и даже делал там успехи: за полгода стал руководителем торговой точки. Александр же свой первый бизнес организовал еще в Норильске, сразу после школы: стал возить в родной город телевизоры из Сибири. Но вскоре поступил учиться в Москву и переключился на блоки питания: брал рюкзак и под чутким руководством «крупных предпринимателей» отвозил их с Курского вокзала в Зеленоград.
Оба будущих партнера не гнушались сборкой и паянием аппаратов для определения номеров — этим делом в те времена промышляли почти все обитатели общаги.
Александр Чухнов: Но на самом деле, главных бизнесов в общаге было два: АОНы и клей.
— Клей? Егор Шокуров: Ну да, такой универсальный клей, который все на свете клеил. Привозили его мешками, надо было расфасовывать в пакетики и продавать в электричках.
А. Ч.: Но заниматься этим не хотелось, поэтому мы с друзьями организовали фирму по написанию софта для розничных магазинов и ресторанов, где я и работал какое-то время. Причем работа делалась практически на единственном компьютере, который выглядел довольно странно: монитор без корпуса, материнская плата, прибитая к стенке… Е. Ш.: Я тоже пришел в эту фирму работать немного позже.
А. Ч.: Спустя год в Зеленограде уже не осталось ни одного магазина, который не пользовался бы нашими программами. Но фирма все равно долго не продержалась — о ведении подобного бизнеса мы тогда имели слабое представление, умели только программировать, и предприятие разорилось.
Е. Ш.: Так мы остались без работы. И этот факт заставил нас искать стабильную работу по специальности.
Руками младенца - Какое-то время Егор и Александр работали в разных фирмах, где просто писали самые разные программы. А затем случилась приятная и судьбоносная неожиданность.
В 1998 году один из американских клиентов фирмы, с которой тогда сотрудничал Егор, остался крайне недоволен качеством выполнения заказа и предложил лично Егору как программисту работать напрямую. Человека звали Миша Лялин, он преподавал в University of Washington и являлся организатором проекта с американской стороны. С этого и началась история компании Rapid Soft.
Е. Ш.: Сначала я сидел один у себя дома и что-то программировал, на связь с Америкой выходил через модем. Весной связь пропадала, потому что дожди заливали телефонные провода. Но очень быстро оказалось, что моих мощностей на все не хватает и надо привлекать народ. Позвал Сашу и еще двоих ребят. В течение полугода мы поднимали проект, который был завален предыдущими исполнителями и находился в плачевном состоянии, а между тем именно на этом программном продукте строился весь бизнес той компании.
А. Ч.: Базировались мы поначалу у меня дома, две комнаты в квартире были заняты столами и компьютерами.
Е. Ш.: А у меня дочери было полгода, жена еще училась, и на работу я ходил с коляской. Раз в три часа дочь просыпалась, ее надо было кормить и выгуливать, и мы делали это по очереди. Саша даже играл ей на гитаре и пел песни.
А. Ч.: Как-то раз она сидела у Егора на коленках и стучала ручками по клавиатуре. Мы открыли ей вордовский файл, чтобы она ничего не испортила, и вдруг на нем появился совершенно осмысленный код на языке Си.
Мы обалдели. Оказалось, кусок кода был в буфере обмена, и она просто вставила его в текстовый редактор.
Но нас это впечатлило на всю жизнь.
Кризис доткома — На тот момент вы уже являлись зарегистрированным предприятием? Е. Ш.: Нет. Нам несколько раз предлагали стать официальным подразделением американской компании NetReflector, на которую мы тогда работали, но прохождение бюрократических препон, связанных с этим, просто не окупилось бы, поэтому это решение постоянно откладывалось.
А. Ч.: Мы долго никак не назывались и не регистрировались. Просто делали работу для американцев и получали от них деньги.
Е. Ш.: Все происходило медленно и постепенно. Но нас это не очень устраивало, и спустя какое-то время мы нашли партнера — Романа Василяна, который занялся нашими финансами, административными проблемами и вообще сделал из того, что у нас было, «настоящий бизнес», с названием, бухгалтером и всей причитающейся нормальной компании атрибутикой. Нашел нам помещение в новом здании МИЭТ. Когда мы туда въехали, нас уже было человек восемь, а здание еще находилось в стадии отделки, вокруг была сплошная стройка.
С тех пор у нас традиция: мы все время переезжаем в недостроенные помещения. Зато спустя какое-то время это здание стало настоящим рассадником высоких технологий.
— Компаний, которые занимаются программным обеспечением, сотни, если не тысячи. В чем специфика вашей работы? Е. Ш.: Нашей специализацией изначально стали технологии для маркетинговых исследований запросов и удовлетворенности клиентов, проводимых через интернет. Стоит уточнить: мы писали для этих исследований только программную платформу, а наш заказчик проводил исследования, используя ее. Конечными пользователями этой продукции были такие компании, как, например, Microsoft, DoW и British Petroleum, Adobe и многие другие компании Fortune 100. Бизнес оказался настолько востребованным, что даже в тот момент, когда произошел знаменитый «кризис доткомов», компания не разорилась и продолжала делать свое дело.
— Что за «кризис доткома» такой? Е. Ш.: Это что-то вроде дефолта 1998 года, только случился он в 2001 году в общемировом масштабе. Все интернет-компании (дотком— это английское произношение окончания .com в имени домена) оказались под угрозой, многие разорились. Даже такие монстры, как AOL и Amazon, в прямом смысле этого слова выживали.
— Почему это случилось? А. Ч.: Потому что до 2001 года существовала теория об электронной экономике, которая якобы будет работать по другим законам, нежели обычная. И рост этой экономики будет происходить за счет умножения каких-то виртуальных ценностей. Этот рост подогревался венчурным капиталом, философия которого на тот момент была get big fast (расти несмотря ни на что) и loose money on every sale and make it back on volume(ничего, что теряете деньги на каждой продаже, наберете на обороте).
А в 2001 году выяснилось, чтоценности не поменялись и не поменяются. Обычную картошку заменить виртуальной не удастся никогда. Рынок интернета в тот момент был перегрет. Вот и рухнул.
Е. Ш.: В результате, выйдя из кризиса, компания NetReflector стала функционировать как нормальная компания, которая заинтересована в снижении расходов и серьезно вкладывается в маркетинг. Американские заказчики перестали воспринимать новые технологии как единственный залог успеха.
В результате у них оказались свои планы по развитию компании, у нас — свои задачи. И мы решили выделиться в отдельную фирму, таким образом превратив американское руководство из боссов в одних из заказчиков.
— В чем это выразилось? Е. Ш.: Компания должна была получать прибыль, поэтому нам пришлось почти вдвое поднять цены. Конечно, рисковали потерять главного клиента, но риск оказался оправдан: они согласились на наши условия, хотя объемы работы несколько сократились.
— Кто еще стал вашим заказчиком? Е. Ш.: Один из заказчиков появился, еще когда мы не были отдельной компанией.
Нам заказали такую систему… как бы это порусски выразиться… программу по поиску музыки в Сети. Morpheus. Продукт, не очень известный в России, но хорошо знакомый американскому пользователю. Чтобы было понятно, о каких масштабах идет речь, надо сказать, что со времени разработки этого продукта он был выпущен тиражом 150 млн экземпляров.
— То есть заказчик снова был американский? А. Ч.: Да, до прошлого года мы только с ними и работали. Чуть больше года назад стали выходить на российский рынок. И здесь опыт работы с США дал нам свои преимущества: с одной стороны, работа удаленная, и это не очень удобно. С другой — у них потрясающая культура ведения бизнеса, которой нет в России, и работа с ними стала для нас серьезной базой.
Индийское качество — Кто ваши конкуренты, если они есть? Е. Ш.: Долгое время мы работали на одну компанию, были практически частью ее структуры, ориентировались на ее конкретные запросы и потребности. И, несмотря на обретенную независимость, в нашей работе это осталось: мы всегда работаем на конкретные нужды клиента, исходя из потребностей его бизнеса.
Поэтому наши заказчики от нас не уходят.
Даже когда компаниюNetReflector купила другая компания, гораздо крупнее, они не отказались от наших услуг, хотя у них хватало и своих команд разработчиков — и в Болгарии, и в Индии, и в Англии, и в Норвегии. Мы удачно интегрировались в эту систему и сейчас активно сотрудничаем и общаемся, в том числе и с этими командами разработчиков.
А. Ч.:Мы— это воплощение мечты каждого руководителя о том, чтобы иметь в своем бизнесе человека или группу людей, которые не только понимают, как программировать, но и могут вникнуть в суть, а самое главное, в процессы бизнеса. Вот мы и являемся такими специалистами, только сторонними.
Работа с Америкой нас научила разрабатывать сложнейшие системы, на которых строится бизнес компаний, а начинать приходилось иногда просто с рисунка на салфетке в кафе. Стоим мы часто дороже наших конкурентов, хотя на фоне американских расценок, а тем более российских— это не так уж существенно.
— Вы упомянули Индию. Говорят, индийские программисты отбирают кусок хлеба у своих коллег в Восточной Европе и России, потому что стоят дешево, а работают не хуже.
Е. Ш.: Стоят они действительно в несколько раз дешевле, чем даже украинские программисты, не говоря уже о российских. Их час стоит от $5–6, в то время как на Украине средняя цена— $20 в час, а цены наших прямых конкурентов в России колеблются от $45 до $100 в час. Другое дело, что часто компании в Индии только исполняют черную работу.
Им для этого нужно предоставить развернутое ТЗ с поэтапным расписанием плана работ и контролировать их на каждом этапе.
В то время как наш цикл включает и самостоятельную постановку задач, исходящую из запросов клиента, и реализацию этих задач на высоком техническом уровне.
Мыпродумываем вместе с заказчиком, как наши платформы будут работать дальше, в какую сторону их можно развивать через пять, к примеру, лет.
Человекомесяцы — Как вы ищете новых заказчиков? А. Ч.: Сейчас основной наш канал и в России, и за рубежом— это личные связи и рекомендации. Многие из тех, с кем мы работали раньше, теперь трудятся в других компаниях, но знают и помнят о нас и рекомендуют другим. Причем нам доверяют продукты, необходимые для жизнедеятельности, то есть основу основ бизнеса. Случается, мы выигрываем в тендерах у таких гигантов, как IBM — и не за счет цены.
— Вы говорите, что вашей платформой пользуются такие монстры, как Microsoft.
Не хотелось ли вам когда-нибудь выйти на них напрямую, а не быть субподрядчиками? Е. Ш.: Мы уже вплотную работаем именно с такими монстрами.
— Как же в вашем бизнесе зарабатываются деньги? Е. Ш.: Есть две модели заработка. Первая— time and materials, где все измеряется в человекоднях или часах. На определенный проект под определенного заказчика отводится, к примеру, десять человек, которые работают над проектом, к примеру, два года. И все это время занимаются только им. Заказчик согласен с количеством людей, и его устраивает производительность команды, он оплачивает их время. То есть считает расходы в человекомесяцах.
А. Ч.: Вторая модель — проектная. В России у нас пока только так. К нам приходит заказчик, мы понимаем потребности его бизнеса, предлагаем свое решение, делаем коммерческое предложение. Обычно оно включает в себя отдельно оплачиваемую фазу аналитики: мы сами проводим опросы, исследуем нужды потребителя, чтобы принять оптимальное решение. Потому что заказчики, как правило,— это владельцы бизнеса или топы, которые мыслят критериями бизнеса, а о технических моментах не имеют ни малейшего представления. Мы анализируем ситуацию и, исходя из этого, выстраиваем проект. Поэтому нашу работу и можно считать эксклюзивом.
— И как он оплачивается, этот эксклюзив? Е. Ш.: Мы оцениваем потраченные ресурсы и время.
— То есть никогда не продаете продукт, который уже однажды сделали? А. Ч.: Почему же. Если мы можем выступить как интеграторы, то мы непременно это сделаем. Или если задача схожа с тем, что мы когда-то делали, то на проект у нас уйдет меньше времени. Тогда наши трудозатраты сократятся, при этом мы заработаем на продаже лицензии, а заказчик получит более надежный, проверенный продукт в более короткие сроки и за меньшие деньги.
Обычно все остаются довольны.
— Сколько людей сейчас работают в вашей компании? А. Ч.: Больше 40 человек, из них 30— на производстве. И нам все время не хватает людей. Хороших программистов в России, как выяснилось, не так много.
— Может, они просто не знают, что нужны вам? Е. Ш.: Знают. У нас все время проходят собеседования. Но хорошо, если из 20 человек мы берем одного. Попасть к нам очень сложно, и от нас почти никто не уходит.
— Почему? Е. Ш.: Мы даем людям возможность развиваться. Цели людей в нашей команде всегда включают профессиональный рост. От всех у нас требуется понимание не только того, ЧТО делать, но и ЗАЧЕМ.
— Каковы основные статьи ваших расходов? Е. Ш.: Довольно банальные: аренда, техника.
Если проект международный — транспортные расходы, ну и человеческий ресурс.
Это, конечно, самое дорогое.
— А не проще ли не искать талантливых мальчиков, а за меньшие деньги перекидывать заказы тем же индусам, например, предварительно разработав для них четкое ТЗ? И тогда это будет стоить не $40 и не $100 в час, а $5.
А. Ч.: Мы все время ищем аутсорсеров.
Не в Индии, конечно. Но с Украиной, например, пытаемся работать. Хотя на сегодняшнем этапе пока не добились результата: нас не устраивает качество работы.
Но мы продолжаем искать.
— Каковы ваши обороты? Е. Ш.: Годовой оборот компании давно перевалил за $1 млн, при этом мы сохраняем завидную для этого бизнеса рентабельность.
— Каковы перспективы вашего бизнеса? Е. Ш.: Мы максимально ориентированы на клиента. И в результате с каждым годом понимаем их бизнес все лучше и лучше.
Это дает нам возможность совмещать самые качественные наработки и нашу платформу.
В скором времени мы сделаем из этого конечный продукт и будем работать по модели «продукт + консалтинг и интеграция».
Так что нам есть, куда расти.
