В финансовом секторе распространена практика партнерства, позволяющая наемному менеджеру стать совладельцем бизнеса. Подобные программы, к примеру, давно работают в ИК "Тройка Диалог" - основной владелец компании Рубен Варданян готов поделиться "кусочком" бизнеса с теми, кто помогает воплощать его финансовые мечты. Для кого-то это оказывается сильным мотивирующим фактором. Так, Анатолий Чабак, бывший гендиректор УК "Уралсиб", предпочел партнерство с Альбертом Гавриковым в "АГ Капитал" руководству одной из крупнейших управляющих компаний,

СВОЙ ИЛИ ЧУЖОЙ. Впрочем, разговор о деньгах всегда уместен. По данным рекрутинговых агентств, размер ежегодной компенсации топ-менеджера в инвестбанковской сфере порой превышает $3 млн. И с каждым годом затраты на персонал растут. Причем связано это не только с повышением зарплат и бонусов, но и с увеличением бизнеса компаний, расширением штатного расписания. "Есть прописная истина: в инвестиционном банке основной капитал - это люди. Следовательно, это не издержки, а повышение капитализации самой компании", - рассуждает заместитель гендиректора ИФК "Метрополь" Наталья Анненская. Но так или иначе материальные выплаты сотрудникам отражаются в расходной части бюджета, они влияют на себестоимость продаваемых продуктов и конкурентоспособность компании.

В какой-то мере оптимизировать расходы позволяет практика взращивания собственных кадров. "Такой сотрудник - человек системы, который знает правила ее работы. Если же приглашать "варяга", может возникнуть внутренний конфликт с самой системой", - считает Антон Ляшедько. Примеров успешного "выращивания" молодых сотрудников до специалистов высокого уровня пока немного, но они есть. Один из лучших портфельных менеджеров по версии "Ф." Владимир Потапов начинал в УК "Тройка Диалог" младшим аналитиком. Другой пример: фондом "КИТ - российская электроэнергетика" (стр. 66) управляет Евгений Батаев, карьера которого начиналась в УК "КИТ Финанс" также с должности младшего аналитика. "Вырастить своего работника - дешевле, но это занимает много времени. При этом существует вероятность, что "выращенный" сотрудник уйдет из компании. Все-таки успешная УК-это не учебное заведение", - рассуждает Павел Толмачев. Некоторые известные компании, "Ренессанс Капитал" например, не особо заботятся о "подрастающем поколении", скупая громкие имена.

Сегодня крупные компании не позволяют себе ставить "молодых" на ключевые позиции. А ведь еще три-четыре года назад такое было вполне возможно, "Сейчас, в период экстенсивного роста, управляющие не могут рисковать, привлекая только "молодых". Наилучший вариант - сбалансированный подход, когда на высоких должностях находятся люди с опытом, а "студенты" в это время постигают азы работы", - предлагает компромисс Алексей Шкрапкин.