На рынке труда ощущается острый недостаток хороших менеджеров. Но даже у хороших менеджеров есть явные недостатки. Как правило, им не хватает полномочий и чуткости.

Старинное российское противостояние «помещик–приказчик» находится в стадии обострения. Собственники жаждут хороших управленцев, управленцы ищут толковых собственников, но очень часто в одной корпоративной упряжке оказываются люди, преследующие разные цели. Причем эти люди «повязаны» трудовым договором, их права и обязанности регламентированы уставом предприятия, так что разрыв отношений чреват потерями с обеих сторон. «И все-таки есть тенденция – даже в средних компаниях собственники стремятся передать менеджменту полномочия по оперативному управлению», – уверяет директор Российского института директоров Игорь Беликов. Многие специалисты отмечают, что на эту тенденцию очевидно влияние самой тенденции. «Некоторые собственники определенно поддаются всеобщей панике, – говорит президент Ассоциации консультантов по подбору персонала Юна Скобликова. – СМИ, конференции – все говорят о том, что отечественный бизнес находится в стадии передачи власти и срочно нужно кому-то что-то отдавать. А любой частной компании в России не больше 15 лет, и немало владельцев еще любят свое детище и не устали им заниматься». Другое дело, что уже сейчас многие из них охотно соглашаются взять на себя роль великих стратегов. Но в вопросе, где заканчивается оперативное управление и начинается стратегический контроль, полной ясности нет. Каждый собственник решает сам, сколько именно власти отдать, но на самом деле не каждый готов делить ее с гендиректором. Возникает очевидная проблема взаимопонимания.

Дело хозяйское. Среднестатистический отечественный собственник уверен в своей всеохватной компетентности – даже если он оказывается неправ, то, как говорится, смотрите пункт первый. «В компаниях среднего размера, – замечает генеральный директор группы «Разгуляй» Александр Солдатов, – собственник живет в каком-то другом мире. Даже его высокооплачиваемый менеджер для него всего лишь наемник: пойди, принеси, подай, сделай». И при этом строгий хозяин часто не может сформулировать толком, куда же нужно идти, что нужно нести. А квалифицированный менеджер не может повысить эффективность своего труда, потому что обладает формальными полномочиями и неформальными инструкциями.

Исследование, проведенное Российским институтом директоров в региональных компаниях, стоимость которых варьируется от 500 млн до 6 млрд рублей, показало: существуют три основные проблемы во взаимоотношениях собственника и гендиректора. Первая – собственник находит возможным обсуждать некоторые темы с отдельными участниками совета директоров в обход генерального менеджера. «При этом он совершенно искренен, – замечает Игорь Беликов, – по-хозяйски уверен в том, что с кем-то из участников совета важную тему нужно обсудить более подробно и гендиректору нечего обижаться». Вторая проблема – это принятие собственником единоличного решения, перечеркивающего разработанную ранее стратегию. Загоревшись новой идеей, он готов изменить то, что одобрил полгода назад. Третий момент – хозяин склонен вносить изменения в планы, которые уже обсуждались с гендиректором, без дополнительного обсуждения, как инструкцию к действию.

Сезонный труд. Генеральный директор продает свои навыки, собственник – деньги. Он не хочет получать новые знания, это его право. Закономерно, что менеджер перерастает нанимателя. «Выпускники престижных западных вузов должны понимать, что, пока они учились, люди своими руками создали дело, – комментирует Игорь Беликов. – Некоторые, опираясь на вычитанные в учебниках тезисы, считают: должна быть общая тенденция – собственники уходят и не мешают им рулить бизнесом». Они должны осознавать, что создать компанию может лишь талантливый и трудолюбивый человек и им самим нужно приложить немалые усилия, чтобы быть эффективнее работодателя. Для многих директоров приложенные усилия эквивалентны прежде всего заработной плате и различным бонусам, к самому бизнесу они относятся весьма формально, считая себя специалистами, способными на любую задачу посмотреть со стороны. Собственнику же нужна вовлеченность менеджера в процесс, заинтересованность в деле. «Для меня даже не важен опыт, – подчеркивает собственник группы компаний «Евро-холдинг» Сергей Бурыгин. – Я сам молодой руководитель и знаю, как быстро опыт приобретается. Нужно, чтобы в человеке была предпринимательская жилка, энергия».

Соответствующие качества появляются у гендиректоров вместе с возможностью открыть свой бизнес. Нередки случаи, когда топ-менеджер, работая на собственника, приобретает нужные навыки, контакты и организует идентичное предприятие. «В моей практике был случай, когда собственник таким образом вырастил трех конкурентов, – рассказывает Юна Скобликова. – Поварившись в его бизнесе год-полтора, они уходили, открывали свое дело и уводили клиентов».